2024年3月30日发(作者：戴尔官网售后服务中心)
人性本善 用人之道皆以人为本
施振荣确信他一生都从没有离开妈妈教他的“人性本善”，从没有言语之间流露出对别
人不够信任的感觉。
施振荣与宏基“尊重人”的企业文化
施振荣不愿将他的企业改造归类为西洋的或是中国的管理模式。"或许你可以说它是中
西和璧的"他说，"我们在讲究效率和责任之外，加入了对人性的尊重。"
施振荣认为股权分散、结合地缘，能使每位主管都觉得和公司的利益休戚与共，主从架构让
每个人都能做主，又不能逃避责任。"宏碁的管理模式鼓舞了人性中善的部分，围堵恶的部
分，所以能够成功。"
施振荣将创业分为对事的创业和对人的创业，他管自己的创业叫作"对人性的创业"："
我一直认为人的潜能是无限的，信奉'人性本善'，把权力放下去，给下属一个挑战的目标，
下属的潜力就会发挥出来。我的创业始终是在设法寻找到能够把人性组织起来、把人的潜能
发挥出来的方法。"施振荣认为，这是中国企业比较欠缺的东西。因此，他要进行人性组织
的实验，也实验出了一些方法。"可以说，如果不是宏碁的集体创业、全员入股等等这些机
制作为高科技企业发展的一种参考，台湾高科技如果还是沿用传统的、我们以前的家族企业
的方式，那么根本不可能出现今天这样蓬勃发展的局面。"
在对人的管理上，施振荣用"严于律己，宽以待人"体现他的"人性本善"主张。施振荣的
身价在1995年即达3.2亿美元，但他每次出行都使用带轮子的塑料旅行箱，自己拖来拖去。
当台湾许多老板身居豪宅、戒备森严时，施振荣却安于小小的办公室，家里没有佣人。日常
把散步当作运动，并不忘以使用过的纸张的背面来书写。
但施振荣并不是吝啬鬼。作为老板，他对下属的错误极为宽容。当一个业务员不慎给公
司造成十几万元损失时，他把这笔钱当作应缴的"学费"一笔勾销。他对员工充分尊重，宏
工厂里的工人上下班从不需要打卡。他甚至开创了"以下试上"的做法，即在招聘和提拔干部
时，允许下属面试上司。
施振荣认为人才流失的真正源头是因为没有用"人性本善"来思考，导致给予人才的空间
舞台太小，展露头角的机会太少，所以人才难留。"如果高层愿意享受大权旁落，落实分散
式管理，人才自然会有机会砺炼成大器。"
施振荣谈企业文化
我常想，宏碁能够快速成长，从无形资产看，是同仁的高度向心力。而紧密结合公司与
同仁的力量，就是企业文化。
企业文化是员工共同的价值观。它绝不是口号，而是日常的实际行动，但它需要口号作
为沟通工具，因为有效的沟通有助于共识的达成。因此一般而言，人数越少，越容易凝聚共
识。
宏碁今日的企业文化是从草创期11个员工的小规模开始营造的。早期的员工到公司应
征时，我总对他们诚实相告："宏基薪水不高，起薪才不过5000元新台币，在同业中是相当
偏低的水准，但微处理器一定有前途；宏碁能不能活下去，我也没有把握，但我相信只要你
努力，即使宏碁倒闭，到处都会要你。"
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