2024年3月14日发(作者：苹果型号查询)

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上世纪柬．被管理学界称为　佳能革命　的生产方　

生产领域的变革异曲同工的是　佳能在中国提出　要消除　

由于文化，习俗、语言和民族的不同而造成的膈同，与中　

国市．Ｉ毋共同发展　作为一个垒球一Ｉ生的舟司，佳能决定克服　

“水土不服”，制订本土他的美略．仿佛是揖卉福特模式政　

用单屯式生产的翻版，只不过这一次　佳能革命　发生在　

式变革在　长浜佳能”的工厂展开，新的‘萆元生产方式”　

完全不同于福特体系的传送带生产　劳动者不是被固定在　

生产巍的某个环节从事某个零部件的安装．而是通过小团　

体或小单元的配合来组装完成一件完整的产品　荤元生产　

方式克服７传统流水线作业无视环境差别和个体差异的缺　

点．承认来自于人的不确定因素．如能力、水平差距等，力　

求丸分垃挥每个人长处的生产方式．　

中国．佳椎对自己的管理思维进行改革　佳能（中国）前　

任总裁足述曾说，他希望佳能（中国）是一享典型的中国靠　

司，佳能（日本）是一京典型的日本公司．佳能（美国】是一京　

典型的美国　司．这些冬司通过共同的　司文化联台起来．　

同样是上世把末的１　９９７年．佳能｛中国）有限，厶＼司成　

立．代表佳能．喜邵管理在中国的投资和销售事务．与其在　

就是全球他的佳能　

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开拓人才本地化　

管然进佳能（中国）的时候．公司的６００多名员工中有１００　

文／黄芳　

多名是日本人．日中人员的比例差不多是１：５，在接下来的时　

间表里，日本员工的比例将逐年减少，截止￣ｌＪ２００８年．至少会　

减少一半。目前，佳能（中国）经理级别的中国本土员工只有　

十几位，占到２％的比例．这在其他在华跨国公司是不多见　

的．而本土管理人员的数量接下来还会逐步增加。佳能（中　

国）的本地化是一个很大型　长期的项目．起码历时三五年．　

其中人员的本土化是重中之重，佳能（中国）前任总裁足达先　

生为什么放心把这个战略性的人才策略交给管然来执行呢７　

对大多数人而言．管然的身影不算陌生，她经常作为评　

委出现在ＣＣＴＶ２的金牌栏目《绝对挑战》里，尤其擅长在　实　

力作证”环节里．对选手进行测评。　实力作证”说白了就是　

情境面试　——通过设计情境性题目．把应聘者置身于应聘　

的角色之中．考核其综合能力及职位相关的职业素质。　

在佳能（中国），这也是主要的面试方法．凡是进入佳能的　

人，十有八九经历过”群体面试　。每次面试时，会请尽量多的相　

关方参与。比如招聘财务经理的职位，那么财务部总经理．人力　

资源经理　以及其他平行部门的领导都会参加．还会请尽量多　

的副总裁与候选人谈话．有一位财务经理回忆应聘时的情形．　

当时他曾问管然：　我简直记不清究竟见过多少人了．怎么还没　

决定，是不是没希望了７”管然的回答是：　很抱歉，你那个职位　

非常关键．一般的职位我能说出大概会经过几次面试有大致的　

结论．可是我没办法说出你的职位究竟要面试多久才能决定．　

我们可能要考察很久的时间。”所谓考察，就是用各种方式考量　

应聘者的各方面条件是否适合于招聘的职位，考察时间有时候　

长达半年甚至１年。　

管然介绍，佳能招聘管理者确实非常慎重，原则是　宁缺毋　

滥　．尤其注重软性素质的查：如与企业文化、价值观的匹配度、　

愿意跟佳能长期成长和发展的意愿等等。在佳能（中国），”经　

理”级别基本上就相当于其他跨国公司”总监”职位。因为公　

司发展速度快，经理人一方面是企业内部培养，也有一些从　

外部招聘。管然自己对这点也深有体会．在她几次公司转换　

的选择中．决定到佳能工作是耗时最长的一次．最开始佳能　

（中国）给她打电话时，被她一口回绝．因为她觉得自己不会　

说日语，在日企里难以生存。　我后来才发现佳能的国际化　

步子非常坚定，连工作语言都是英文，忽然发现自己是有优　

势的。”　

在佳能，”１０是否必须选１呢？”如果一个岗位急着等人　

做．看上去可能等一天都不行了，可候选　

的人，怎么办？有的经理会说　先来，不行　

的态度是：宁愿一个都不招。那么如何角　

种，比如做　现有员工核查　，检验是否所：　

态　，一般来说多数人不会超过８０％负布　

４０％负荷．很可能核查下来发现，经过　

需要进新人。换个角度说．这也是给现　

有更多空间做其他事情，就是成卡　

与其他源自日本的企业一样．佳能　

鼓励员工在企业长期的发展。　佳能是这　

的成长．也特别考虑员工的成长．希望员　

愿意跟公司共渡难关、共同成长。　反而　

Ⅵ　Ｖｗ．ｓｈｍａｎａｇｅｒ．ｃｏｒｎ　

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的员工类型是“没追求．混日子　。佳能欣赏的人才具有的同　即不是无限期的给机会，否则员工就不会进步成长。　

个特点：具有坚定的信念、有激情、目标明确．执着．不完成　

管然曾任柯达北方区人力资源经理，负责十几家分公司　

目的不罢休。乍一看跟其他跨国公司很类似，管然说，其实排　的运作，其间参与了历时四五年．涉及金额高达１０＇ｆＬ美金的　

序是不同的，佳能非常重视员工的ＥＱ——沟通能力．影响他　

谈判。柯达投资新建６家工厂，由管然负责整个组织结构的建　

人的能力等。　

立。在离开柯达的３年里，她边做管理顾问边打算成立自己的　

这时佳能（中国）的前任总裁足达先生找到她，“足达社　

说到人力资源就不得不谈　留人　，管然对此有独到　

公司，

其实那时候我已经在筹备开　

的理解，她说她主张　做事情做在先　一一不是考虑人　

长跟我前前后后接触了１年多，

进来之后怎么留住他，这是后来的事情，而是选择最合　公司了，结果被他打动了。他说现在佳能处于高速发展期，非　

适的人选，如果选对了人，那么留人就不再成为问题。在　常需要我的加盟，如果我过来是要被委以重任的，帮助佳能　

她看来，佳能（中国）”总体来说是一个比较　人性化　

的地方　。他们也实行一些类似于　末位淘汰制“的做法，　

实现本地化的。这对我来说，会有很大的发展空间　十余年　

的经验和工作的激情，赋予她接受重任的勇气：　我能把别人　

佳能中国本地化的征程还　

但不那么激进，会给末位的员工一些改正的机会，当然　

的成功、失败经验都带到佳能来，

也不会过于宽容和慷慨。佳能在”度“上掌握得很好——　刚刚开始．我充满了信心。”　

粘合公司与影友　

文／王云峰　

佳能（中国）在其公司简介中说，佳能（中国）最重　

机构的合作，免费提供几百套相机试用。王川曾与同事拜　

要的工作是中国市场的建构。特别在２００１年获得内销权　访北京日报图片社，双方协商合作成立了为摄影爱好者服　

后，佳能（中国）看重中国这块不断扩大的市场。王川１　９９２　

务的工作室，由佳能提供１　０台Ｅ　Ｏ　Ｓ相机，２　０只变焦镜　

年就进入佳能，效力至今，他自己说这在外企算是一个奇　头，放在北京日报图片社免费供业余摄影爱好者使用。过　

迹，跟他同期从事销售的人，有的已经转行，有的则换了　

去不花钱就可用上高级的单反相机的待遇，只有采访过大　

若干个公司，而他却一直坚持在一个企业，从事着一种工　型体育盛会的专业摄影记者才可享受，起初有些人还以为　

作。佳能吸引他的，在于高层对中方经理人的信任。　此事是　天方夜谭”，但是随着使用者的增多，这件事便　

我喜欢我的老板们，他们信任和相信本地人。”王川　成了业余摄影圈里的佳话。针对相对分散的摄影　发烧　

说，他列举了佳能（中国）现任总裁小泽秀树的例子，小　友”，王川他们通过　摄影家协会　等组织，请来摄影名　

泽说过，　要让日本人负责做好全球每个地方的销售是不可　

家举办讲座．组织活动试拍，对于　摄影协会”这样的非　

能的。”他本人曾经在美国工作过很长时间，英语也讲得非　

正式的组织而言，有　佳能”这样的公司主动提供相机、　

常好，即便如此，他仍然觉得自己不能非常好地完成当地　

协助开展活动，无疑从配件和技术上都有益于会员的进　

的销售任务，因为无论英语说得多么地道，在文化方面多　

步，自然受到欢迎，在业余摄影爱好者群体中扩大佳能的　

少还是会有差异。小泽的前任社长就对中方经理充分放权，　

影响。而这也符合佳能　与中国摄影共生　的理念。２０００　

小泽到了之后，尤其如此。　从成本上考虑这是正确的”，在　

年国内知名的摄影杂志《摄影之友》曾进行过一次　中国　

王川看来，日本籍员工外派成本高不说，起用中方经理更　

最重要摄影人物”的评选，王川的名字赫然在列，对他的　

容易获得同事和客户的尊敬，”更何况销售是一个讲究感情　

评价是　公司与影友之间的粘合剂”。　

的工作　。　

对于佳能照相机中国市场的发展，王川是参与者和见　

直以来王川负责的都是佳能照相机业务，目标对象　

证人，随着今后中国在佳能全球市场比重的加大，现任总　

既有专业的摄影发烧友．也有业余爱好者，他接手这项工　

裁兼ＣＥＯ小泽秀树提出了２００７年达到销售额１　０亿美元的　

作的时候，佳能照相机市场占有率仅为０　５％，为了让用　

目标。这个目标是２００４年佳能（中国）销售额的２倍多，　

户了解佳能，王川Ｉ和同事一方面加强与大型运动会、新闻　

王川相信中方经理的作用会越来越大。现在佳能在很多国　

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