2024年3月3日发(作者：联想a3900)

组织内的职权类别

职权指职责范围内的管理权限，是为了实现组织目标而作决定、指挥他人工作以及发布命令的权力。

组织内的职权有三种：直线职权、参谋职权和职能职权。

(1)直线职权。是某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等权力，也就是通常所说的指挥权。

每一管理层的主管人员都应具有这种职权，只不过每一管理层次的职位不同，其职权的大小、范围不同而已。从组织的上层到下层的主管人员之间，便形成一条权力线，这条权力线被称为指挥链或指挥系统，其中的权力指向是由上到下。由于在指挥链中存在着不同管理层次的直线职权，故指挥链又叫层次链。指挥链即是权力线。

(2)参谋职权。是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。

(3)职能职权。为提高管理效率，将部分直线职权授予参谋人员或某个部门主管称之为职能职权（经授权而获得）。

对‚职权‛和‚职能‛的分析，

决策不是一种职能，也就是说不是一种工作而是一种权力。决策的对象是战略、规划、计划、组织、人事、产品、指标、设备、班次等等，可以说所有的组织活动都是决策的结果。只不过是决策的层次不同、决策的对象不同、决策的正确与错误、决策是否越权、是组织决策还是个人决策的问题而已。拿一个最小的例子来说：一个印刷厂的工人根据工艺要求，具体采用哪一种方法实现，完全可以工人自己说了算。这也是决策。

为什么说决策是一种权力呢？因为决策行为是需要授权的，譬如，决定公司的经营计划和投资方案；制订公司的年度财务预算方案、决算方案等决策权是董事会。经理只有执行权或者说是为完成董事会决策在公司行使指挥权。而拟订公司内部管理机构设置方案；拟订公司的基本管理制度；制定公司的具体规章等决策权的是经理。

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同理，领导也是一种权力。

企业组织的部门权力基本上可以分为决策（一级权利部门）、参谋、指挥、检察（二级权利部门）、执行（三级权利部门）五类和一个‚协调‛部门（非权利部门）。

五类部门的职权及职权关系：

1、决策权力部门（一级权利部门）

拥有组织重要事项的决策权。该部门只对总经理负责。直接指挥参谋、指挥、检察、协调部门。不与执行部门发生直接工作关系。

负责公司的重大事项的决定。如战略、发展、规划、投资、财务、人力资源规划等。

企业的决策权力部门是决策委员会（有董事会成员、高层管理人员、专家委员会成员组成）（内常设总裁办、行政部、文秘部、信息中心、统计部、等后勤、支持部门）

2、参谋权力部门（二级权利部门）

有为决策部门提供参谋的权力，只接受决策部门指挥。在同一层面没有指挥权力。

负责公司的战略、发展、投资、财务、人力资源等规划和计划的制定。

企业的参谋部门：战略发展部、资源规划部、投资部、企管部、调研部、标准部等。

3、指挥权力部门（二级权利部门）

只接受决策部门指挥。拥有对执行部门发布命令等的权力既指挥权。负责对所属执行部门下达执行任务，监督执行情况，保证目标实现。

企业指挥部门：副总经理、总监、总工办、供应部、生产部、市场部、财务部、人力资源管理部等。

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4、检察权力部门（二级权利部门）

按照决策部门的决策和国家的法律法规，对其他所有权利部门执行专业检察（这里所说的检察是检查、审查），没有决策权力和指挥权力。只接受决策部门指挥。

负责监视组织的活动和环境的变化，保证组织目标实现与保证组织活动正常运转。是专业类的部门如审计、质检、安全，环保等对决策部门负责，根据决策部门的要求完成检查、审查相关部门的工作过程、工作结果、工作环境。将检查、审查结果及统计数据等直接报告决策部门，根据授权反馈给相关部门。

企业检察部门：质检部、审计部、法律顾问处、统计部、保卫部、人力资源检察部、环保检察等。

5、执行权力部门（三级权利部门）

属于完成具体任务部门，只接受指挥部门指挥。负责完成指挥部门下达的执行任务。对于执行过程中的问题直接向指挥部门报告。

企业执行部门：生产、维修、设备、动力、储运、技术部、研究开发、会计、证券部、供应、仓库、销售部、售后服务部、客户部、海外部、品牌管理部、招聘、培训、考核、测评等。

6、协调部门（不属于权利部门）

属于部门之间横向协调部门，只接受决策部门指挥。可与任何部门直接对话。没有指挥权力。

负责部门之间横向协调工作。不参与纵向部门的协调工作。没有具体任务。

协调部门由企业资深望重的高级管理人员（管理、财务、技术）组成，横向协调的这些职位，没有明确的职权，主要强调职位担当者的人际能力。在更多的情况下，它靠的是一种人与人之间的沟通和交流来完成任务，而不是命令。

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职权分类要点：

1、职权的分类在所有的组织中都存在

2、部门职权不允许错位：

3、部门职权不允许交叉重叠：

4、保证信息的快速、畅通是实现目标的关键

5、决策部门不能缺位

6、副总经理、总监必须按职权分类设置

7、完善组织的激励约束机制

8、必须设立协调部门

协调部门是一种过度性质的部门，如果企业的职权结构运行正常，协调部门可逐渐弱化直到完全撤消。

9、非正式组织要纳入协调的工作范围

非正式组织也称为组织中的派别、派系，俗称小团体，是组织成员在共同工作的过程中，由于抱有共同的社会感情而形成的非正式团体。非正式组织是个人、社会关系的网络，并非由正式组织建立和要求，而是在人际交往中自发而生。如，共同的兴趣、相似的背景：校友、同乡、牌友等；出于工作的需要，相互帮助；工作量不足，纪律松弛，员工自由度高，三五成群闲聊培养感情；公司制度与管理的不公平、有争议也易使权益受损的员工因为认知相同，而互相支持。

非正式组织的对组织存在正反两方面的影响

正面作用：

⑴弥补不足--弥补正式组织的制度、规章的不足。⑵协助管理--协助正式组织提高效率、实现目标。有的小团体内部提倡相互协助、帮助，共同完成正式组织的工作目标；

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⑶加强沟通--员工遭遇困难和挫折是是发泄渠道和安慰渠道。

⑷纠正错误--对正式组织的制衡，减少管理者错误发生。

反面作用：

⑴抵制改革--作为一种力量可以刺激人们抵制改革。阻碍生产率的提高、阻碍变革的实施

⑵滋生谣言--在非正式组织中极易传播谣言，以讹传讹弄假成真。

⑶阻碍努力--非正式组织的后进力量可以影响先进、阻碍进步、努力。以消极怠工、利用政策漏洞钻空子等形式来阻碍决策的实施。

⑷操纵群众

--非正式组织的领导利用组织的力量对群众施加影响、压力，进而达到操纵群众的目的。

松下幸之助对于非正式组织有着这样的看法：‚经常有人提到‘消除派系’的问题。然而仔细思考一下，我以为有人的地方就有派系。

制造派系是人类的本能，我认为该谈的是这派系是好还是坏。……既然如此，倒不如肯定派系的存在，然后再考虑如何活用派系。了解公司、部门内部的非正式组织发展情况及其影响，是组织活动中的一项重要工作。在一些跨国公司中，经理们需要对非正式组织的情况进行阶段性的评估，以确定下一步的工作方式和方法。

协调部门因其独特的位置（任何部门和个人没有被管理、监督的的压力）为其了解公司非正式组织发展情况及其影响，对非正式组织的情况进行阶段性的评估提供了很好的便利。

协调部门可定期（例如三个月）对非正式组织进行非正式组织的数量、非正式组织的成员分布、非正式组织的紧密性程度、各个非正式组织与正式组织之间管理行为的一致性、当前各个非正式组织对于管理目标实现的影响，哪些非正式组织已阻碍了企业或部门的正常运作等考察评估。为发挥非正式组织的积极作用，避免或消除非正式组织不利影响，可建议决策部门采取一些方法。

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如，把非正式组织的核心员工调离原来的岗位，减弱非正式组织的影响，使非正式组织由紧密型向松散型演变。将适合的管理人员融入到非正式组织中，施展个人影响，逐渐使非正式组织的行为与正式组织管理目标保持一致。在正式组织内开展各种活动，如集体培训、学习讨论、体育比赛、才艺展示等，强化正式组织的凝聚力，弱化非正式组织的影响。

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