2023年12月31日发(作者：oppo翻盖手机)

摒除隐性浪费

在中国，不少企业正努力消除各种隐性浪费，但是他们的所得甚微，令他们不知所措。本文找出了症结的所在。

作者John W. Davis凭借30年担任经理人和顾问的丰富经验，一针见血地指出浪费的根源在于生产系统本身，在于企业领导并没有将消除隐性浪费的理念，贯彻到员工的行动中。他非常具体地解释了如何挖出隐性浪费及其对企业运用世界一流制造技术和原则的影响。

对于企业的行政总裁和运作总裁来说，在如何改进质量、降低运作成本和提高效率方面，该文应该能够为他们带来某些启发。

企业眼中的浪费，实际上都是生产系统本身所造成的恶果。这些浪费是隐性的。企业对它们全都视而不见，以至于人们常常认为这并没什么不妥。这种浪费是组织功能失调的征兆。

不少企业已着手实施精练制造（lean manufacturing），并正推行波卡纠偏（poka-yoke）和看板管理（kanban），但这些努力却诱使员工偏离了他们的初衷。其目标是使员工在操作中杜绝浪费。为达目的，员工须先明白其着眼点。因此真正的目标应在经营中尽量不产生浪费。

许多企业发生的事情，好比让一个对体育一无所知的门外汉玩橄榄球，却始终不让他了解其中规则，只告诉他在所谓的橄榄球运动中要把球踢过两根立柱间的横梁。对整个运动懵懂无知，不懂得何时何处起脚能得分，只是空想成为世界级的顶尖高手，怎能造就一流的职业选手！

同样，企业虽然致力于施行完美的看板管理，但却对实施的宗旨、时机、地点和方式了解肤浅。结果事与愿违，原本为消除浪费，最终反成了纯粹推行看板管理，费尽心力，而整个企业中浪费怪兽依然四处撒野。

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问题关键仍是通过协助员工分析每种可能的浪费方式，帮助员工清晰了解并逐渐看到浪费现象。

关键的问题

要挖出潜藏的浪费现象，并查明它是如何影响企业运用世界一流制造技术和原则的，就必须回答下列问题：

是否一切都已经安排妥当？是否已经有足够地方安排一切？重要的是为一切划定位置，包括器具、设备和库存。这样才能够营造一个更整洁、有序和高效的区间。

库存是否闲置，没有能马上投入使用？由未能完全解决前一问题而带来的的浪费是生产过剩所造成的浪费。由此而致的后果可能是，废品和返工现象随时发生，员工的时间没有被有效地用来满足客户的需要，非急需的库存使成本大大增加。

每个流程是否有视觉辅助手段或控制措施，提供准确清晰的操作指令？缺乏适当视觉控制措施也会造成浪费，但可能不象生产过剩所造成的浪费那样明显。若员工没清楚认识到企业对他们的期望，他们就会浪费大量时间和精力。

是否拥有消除生产错误机会的手段？杜绝误差手段可防止生产缺陷产品而造成浪费，从而根除废品和返工。

每个流程安装或更换设备只需几分钟？设备安装或更换时间过长，会造成浪费，员工的时间不能得到充分利用。操作低效率为产品增加了额外成本。

员工的工作量是否相同？如果员工间的工作量不等，带来的浪费是失衡及由此产生的低效率。

七步指南图

挖出隐性浪费，并不表明改进结束。它意味着踏上实现无浪费制造（WFM）道路。要实施WFM必须包括以下七个步骤，它们是企业真正杜绝隐性浪费的坚实

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基础。

第一步：教育管理人员。企业经理人及其主要核心员工必须努力掌握WFM概念和技能。然后，持续不断地积极向公司下属予以贯彻。着重了解常见的隐性浪费有哪些，让员工找出这些浪费并加以根除。

第二步：现场示范。领导WFM很重要的一点是示范改进。让每个流程尽可能实现高效率，最能令人明白这点。多数企业如能停产几天，让所有员工参与工作场所示范，就能收到不错的效果。这样做的主要目的是要使每个员工都开始珍视工作场地，把生产现场中于生产无益或者不能马上增值的所有东西全部清除。

第三步：建立推广办公室。参与领导变革和培训员工的人员不仅要适合培训他人，还必须对所采用的工具和实施流程的益处保持坚定的信念。简单来说，他们必须是精练制造原理的忠实信徒。如果参与推广、审查和跟进流程的人对此没有坚定的信念，就不会有效地开展领导分配给他们的工作，甚至成为严重的障碍。

第四步：确定核心流程。明确那些能建立起企业独特技能的流程。中心问题是你采用多少核心流程，然后提供保持在业内领先必需的智力、资源、资本和管理。许多企业就是因为不知道他们的目标，结果渐渐成了耗费资源的怪物，无法增强自己的竞争力，只能在竞争激烈的市场中败下阵来。

第五步：根据WFM原则决策。依据原则而不是经济利益进行决策，是实施WFM的一个关键步骤。在大多数制造厂商中，这可能是消灭急躁冒进的唯一有效方式。

第六步：充分利用设备。关键是为精选的人员授权，使他们无须正式批准，就能适时适地地移动设备。此举的目的是使设备尽快利用起来，真正能满足客户需要。

第七步：建立产品单元管理。这是推行无浪费制造过程中最有价值的一步。它需要企业坚定不移地组织跨职能团队。该团队可作为每个制造单元所生产产品

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的拥有者。在全面重组整个企业的员工之前，先建立“试点团队”是极其重要的。这样做不但可以取得丰富的学习经验，而且可以为建立将来的组织结构做好准备。

按照上述无浪费制造指南中的七个步骤去做，你就会在质量、客户订单、运作成本以及效率方面看到立竿见影的改进效果。更重要的是，你将为连续不断的改进打下基础。

培训与“浪费现象督察小组”

摩托罗拉公司（Motorola）的培训是出名的，目前该公司将工资总额的4%用于员工培训。摩托罗拉认为商战中最重要的是应变能力、适用能力和创新能力，而培训就是最有用的竞争利器。

基于这样的认识，摩托罗拉公司的培训并不局限于自身。在奥斯汀的摩托罗拉芯片工厂，曾经有这样的例子：工厂很早就知道如果外部零件供应商控制不好质量，那么公司再好的制成品质量也达不到标准。生产越多，“隐性次品”就越多，“隐性浪费”也就越大。然而，很多供应商为了获得摩托罗拉的定单，承诺他们根本无法达到的特殊要求。对此该厂的办法是，把培训拓展到供应商方面去，他们专门为供应商组织了有关统计工艺流程控制的培训班，彻底杜绝了可能出现在供应商方面的“隐性浪费”。

奥斯汀芯片厂使用培训手段杜绝厂内“隐性浪费”的经验，也值得回味。一般先进的芯片工厂需要3－4年才能开工，摩托罗拉靠全员培训，仅18个月就开工了。首先，他们为让员工学会实际操作，曾在培训中成千上万地使用每个价值100－150美元的晶片，而且用完就报废了。这样做虽然成本非常昂贵，却使操作人员和技术人员了解这种新设备，找到了正确使用设备、生产合格产品的标准工艺流程。培训的成本是巨大的，然而，对

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正常需要3－4年才能开工的现实相比，成本又是很小的。真正杜绝了将近两年多时间的“隐性浪费”，这还不包括两年多市场变化可能带来的负面结果。

另一个例证是，培训对企业加工部门以团队工作的方式，杜绝隐性浪费也是十分必要的条件。在爱尔兰的斯沃兹，摩托罗拉有一个无线寻呼机生产厂。这个企业的加工团队中有80％的人受过杜绝浪费方面的培训，这使加工团队中员工的整体节约意识处在一个较高层次上。团队成立了“浪费现象督察小组”，经过对工艺流程的检讨，这个小组发现，在最后一道工序中，如果用更小的海运包装盒，可以使企业每周能节约250美元。这个分析结果，使原来是企业隐性的浪费，很快就暴露在光天化日之下了。

摩托罗拉培训的传统，也带进了中国。在电话采访摩托罗拉广州分公司培训部时，培训部小姐介绍说，在广州分公司，摩托罗拉主要开展三个方面的培训：一是管理方面的，二是专业技术方面的，三是员工个人发展的。这三方面的培训基本覆盖了摩托罗拉在中国发展的方方面面。广州的培训一结束，马上要求受训的员工填写培训评估表，整理送交北京总部。总部也会派专人跟踪受训雇员的工作绩效，看对企业哪方面起了作用。培训部小姐介绍说，那种企业的隐性浪费是摩托罗拉最关注的。总部一直要求通过培训，能够把隐性的浪费外显化，尽快纠正，以提高摩托罗拉在中国市场上的竞争力。

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