2024年4月20日发(作者：qq正式版官方下载安装)

（一）第一阶段（1990～1997年）

20世纪90年代初，鉴于当时中国开放不久的市场背景，一个外国公司要在这个时候

进入市场，并以最少的人力、最少的资金销售产品，利用传统的分销手段是最为简单而又

最具成效的方法。

在此阶段，中国的IT市场还不是很成熟，IT产品的用户都集中在政府、军队及银行和

电信等国有大型企业。惠普要想在中国市场立足，进入这些部门和行业并得到认可是一步

极为重要的营销策略。一是这些用户具有相当大的影响力，他们使用惠普的产品既是对惠

普产品的认可，又意味着最大的广告效应，对下一步拓宽到其他目标市场有直接的帮助；

二是个人用户市场在当时还没有形成，对PC（个人电脑）这类高技术与高消费的新产品，

个人消费还未启动。利用中国的电脑贸易公司，建立分销、经销渠道，并利用他们在这个

领域的业务经验与特殊关系，可迅速打开市场。

惠普公司借助其在国外长期拥有的“HP”品牌效应(尤其表现在文化、价值和利益这

些品牌附加值上)，从数千种产品中精心挑选了部分适合中国用户的产品，建立了一个营销

渠道较窄但专业业务能力强大的分销渠道。

在分销商的选择上，惠普公司是较为小心与慎重的。惠普公司依据这些分销商不同的

销售能力、市场能力相对划分了惠普的产品，借以进入不同的目标市场。

成为惠普分销商的公司至今保持在10家左右，这体现出惠普一贯的战略方针：将分

销商视为自己的长期战略伙伴。这的确是惠普公司进入中国一开始就设定的一个重要营销

战略。虽然分销合约是1年期，但这似乎并不影响分销商与惠普长期合作关系的建立。

在这个阶段，惠普的客户目标是大行业，目标市场是一类城市，销售方式是分销与经

销结合。

（二） 第二阶段（1997年至今）

90年代后期，随着科技产品的大众化和普及化及产品价格的不断下降，中小企业及家

庭用户对PC的需求增大，IT市场的容量越来越大。国外企业同类产品纷纷进入中国市场，

如COMPAQ、DELL、TOSHIBA、ACER等等；国内企业同类产品也迅速崛起，如：联

想、长城、方正、实达等等。市场竞争变得日益复杂和激烈。

这个时期惠普公司的营销策略有了两个变化:

一是目标市场从一类城市拓展到二三类城市，并提出火车可以到达的地方都是惠普的

市场。在分销商没有增加的情况下，二级经销商迅速扩展到各中小市场，并在全国建立了

近1000家惠普专卖店。随着分销市场目标的扩大，渠道也进一步扩大。

二是惠普客户销售代表（Cooperate Account Representative Team）的设立。惠普

公司在其全国各分公司、办事处增设了直接面对客户的销售经理，他们每天直接向用户提

供产品信息，提供应用解决方案和技术培训。他们近距离与最终用户沟通，直接从客户手

中得到大量的定单。但是应该注意的是：惠普客户销售经理会把这些定单悉数交给分销商

或经销商，并指导他们来执行和完成这些定单，而不是自己直接做。（如图2所示，惠普公

司完成b流程，分销商完成a流程。）

从消费者心理角度来分析，惠普客户销售经理的设置是非常必要的。因为客户购买的

是惠普的产品，他们显然更愿意接触惠普的员工，直接听取惠普员工的产品意见或是技术

意见。分销商或是经销商是销售渠道中的中间商，在产品普及、市场透明的年代，中间商

的角色倍受争议。因特网的出现，加速了传统营销理念的变化，厂家和中间商都在寻找新

的营销模式，客户也在寻找新的购买方式。这时客户对中间商的服务及价格可能持有怀疑

的态度。厂家若能在这个时候出现， 直接或间接地与中间商一起与客户接触，客户对产品

接受的信心程度无疑将大大增强。

可以看出，惠普的营销策略是随着市场的变化而变化的，即从产品销售逐步向客户服

务销售方式变化，从多层营销渠道向扁平营销多渠道变化。营销渠道由窄向宽拓展。但惠

普对分销商的合作伙伴概念没有变化，所有的物流与结算还是通过分销商、经销商进行。

并且因为惠普的深度参与，分销商不但增加了销售，还增强了对惠普公司的信心。所以与

此同时，分销商也在积极拓展自己的经销渠道，并增设了惠普销售经理的渠道。

可以说建立分销商的信心，让合作伙伴获利，始终是惠普公司的重要营销策略。

众所周知，2005年底，惠普在中国市场启动了区域分销（RD）模式，这被称之为惠

普的区域拓展1.0时代，当时惠普全国八大区实施”分区而治“。惠普深入区域市场不但

使得自身的销量大增，而且还使渠道的覆盖能力得到了进一步的加强，其市场份额也跃升

为中国市场第二，并紧逼联想。

自2006年开始，惠普逐渐确立了“RD（区域分销商）+RP（区域合作伙伴）”的渠

道架构，将3-4级城市确立为渠道发力的重点，也被称之为惠

普区域拓展2.0时代：2006年进入地级市，2008年进入县级市场，到2009年底已

经覆盖了全国2000个县城。目前，在惠普的八大区域内，包括RD、RP以及县级代理商

（在惠普的内部，县级代理商被称为3T），渠道合作伙伴额总数已经超过了1万家。

而从2010年开始的惠普区域拓展3.0时代，其核心就是把渠道网络从目前的2000

个县扩展到至少10000个乡镇，用惠普的话说“就是要从县到乡，在中国打一场地道的区

域争夺战。”此前，惠普针对县以及以下的市场覆盖主要是由消费类产品事业部操作，在

竞争对手联想的反攻之下，这就迫使惠普必须在内部更好协调资源，因此惠普针对区域市

场的调整说明了他们希望通过这次变化以形成一个更加接近真正端到端的区域组织架构，

统一渠道策略并避免资源的重叠，进一步加大对渠道的支持力度，消化竞争对手变化带来

的冲击。

另外值得注意的是，惠普还单独成立了零售直销事业部。今天，大卖场和零售直销是

中国市场成长最快的渠道，它们对于惠普的意义愈发重要，因此确实需要惠普内部由一个

负责人使端到端整齐划一，并在策略层面与信息产品集团互相协调，提高执行效率并实现

增长。这其实也不难理解，相比传统的渠道生意模式，包括大卖场、网上销售等模式有其

特殊性。实际上，从去年开始，惠普和苏宁电器就签署了直供模式，其意图还是希望最大

化的减少各种不必要的环节，让资源能直接支持到这些新兴的渠道客户。

惠普助力渠道商赚钱的几种方式：

1、进一步拓宽商用产品线，从商用台式机、瘦客户、POS机以及“远程客户端管理”

解决方案，为渠道商更好做好商用市场。

2、增加覆盖区域的人手，更好地实现渠道商和惠普的相互沟通通道，第一时间解决渠

道商的面临的难题。同时，根据渠道商不同的需求，提供不同的培训和支持方案。

3、针对不同的市场和客户提供不同的销售方式，并把这些商机传递给渠道商，比如利

用电话营销的方式，把接到的单子派给渠道商执行。