2024年5月10日发(作者：比较便宜的手机)

马斯克与巴菲特互相不感兴趣说明啥

作者：王赛

来源：《中国商人》2021年第12期

2020年3月的一次雅虎专访中，记者问巴菲特如何看待马斯克，巴菲特说：“我对他不感

兴趣，见面也聊不了几句。”当记者追问巴菲特是否会投资特斯拉，巴菲特很果断地回复“不

会。”两个月后，马斯克参加播客节目《乔·罗根秀》，公开宣称他认为巴菲特的工作很无聊，

天天看年报只想搞明白可口可乐这类公司是否有价值。

巴菲特和马斯克不是在打哑谜，这段话呈现了二人对“竞争”的根本认知。巴菲特研究的是

护城河，而马斯克所要做的是攻入传统造车行业的护城河。两者都致力于竞争趋向的增长，二

人的做法孰是孰非？

我在现实市场看到，诸多所谓专家鼓吹“纯粹客户中心论”，这是原理级别的错误。因为

“纯粹客户中心论”是违反基础市场学原理的。市场学中最核心的理念是市场导向，即“市场导

向=客户导向+竞争导向”。

沃顿商学院营销学教授乔治·戴伊（）提出，公司市场导向的问题其实从客户

维度以及竞争维度可以形成四种组合，它们分别是：自我中心、客户导向、竞争导向以及客户

导向和竞争导向所融合出来的市场导向。

更重要的是每种导向针对的情境：

客户导向，它适用于竞争者众多且分散的完全竞争行业。在这种市场结构下，所有竞争者

的资金成本差异不大，市场比较容易进入。此时如果将精力花费在与竞争对手的比较上价值不

大，客户的满意度和忠诚度比市场占有率更有价值和意义。

竞争导向，它比较适合成熟的、集中性的企业，这种企业所在市场饱和、技术成熟，整个

市场扩张已经完成，市场增长主要来自竞争对手的份额。在这种情境下，企业总是在寻求打败

对手的机会。当然，它们对顾客亦非常重视，因为顾客是战胜竞争对手最有力的筹码。

但在现实中，诸多市场结构往往是竞争导向和客户导向的混合。单纯的客户导向是危险

的。如果星巴克把咖啡半价出售，一定能在短时间内提升客户的满意度，但这样可能会让企业

陷入无利可图的状态。

举个更让人警醒的例子。1999年，威斯汀酒店投入千万美元推出著名的酒店行业第一张

品牌床——天梦之床。威斯汀CEO表示，“我们要更多更好地服务自己的客户”。可惜市场上

的玩家不会让威斯汀独舞，策略被竞争对手迅速跟进，于是我们现在熟知的酒店品牌大床系列

一股脑冒了出来——希尔顿的恬静之床、凯悦酒店的君悦大床、丽笙酒店的睡眠密码大床、皇

冠假日酒店的卓越睡眠大床……此后7年，竞争不断升级，酒店企业的服务并未拉开实质性差

异，而客户的期望被不断提高，愿意支付的溢价却没有上升。在这场商战中获益的表面上是客

户，但由于同类酒店盈利水平被降低，持续性投资受限。

威斯汀挑起的战争是客户导向的失败还是竞争导向的失敗？恐怕是两者协调的市场导向的

失败。所以如果不谈如何有效竞争，所谓的客户导向则是幻觉和暗礁。

客户和竞争是市场竞争的两个协调环节。市场环境中，并非仅有一家企业在不断追逐客

户，于是竞争就成了必然。

客户需求永远如河流般动态变化，没有一家企业能让客户100%满意。企业需要在客户可

选择的范围内做到最好，超越所有竞争对手才能够生存。在这种假设下，企业增长不仅要建立

在客户的基石上，还要能形成竞争优势。

怎样的竞争才是有效竞争？竞争是否有一个有效的结构？为了让大家更清晰地了解竞争，

我想先讲一个特斯拉CEO埃隆·马斯克和巴菲特“互怼”的故事。

2020年3月的一次雅虎专访中，记者问到巴菲特如何看待硅谷的传奇创业家马斯克，巴

菲特轻描淡写地说：“我对他不感兴趣，见面也聊不了几句。”当记者追问巴菲特是否会投资特

斯拉，巴菲特很果断地回复“不会。”两个月后，马斯克参加播客节目《乔·罗根秀》，公开宣

称他认为巴菲特的工作很无聊，天天看年报只想搞明白可口可乐这类公司是否有价值。

这两人的观点怎么评价？

从竞争结构角度看他们的行为和观点，我觉得两者并无对错，甚至都在同一张台桌上说

话：巴菲特研究的是有护城河的好公司;马斯克做的是攻入传统造车行业的护城河，消解掉新

市场中五力对其业务的讨价还价能力，以构建新壁垒。两者都致力于竞争趋向的增长，只不过

角度不一样，实则“英雄所见略同”。

我要讲的竞争结构，核心实际就是“反五力”与“壁垒”。

竞争结构指的是如何有效建立自身在行业生态中的定价权能力与壁垒高度。竞争结构要回

答的是，同样追逐客户，你的企业凭什么取胜。只有建立在竞争上的客户价值，才能够成为增

长的根基。

企业竞争的目的是什么

波特五力模型是迈克尔·波特于20世纪80年代初提出的。他认为行业中存在着决定竞争

规模和程度的五种力量。传统意义上战略管理理论把五力模型——现有竞争者、替代者、客

户、潜在竞争者以及供应商，当作一种产业环境的分析工具。

具体怎么用？在产业环境下，五力分析可用于：新进入者衡量其细分市场的行业状况，或

者产业内的企业权衡各个利益连接者的动向如何，以及判断这个行业的盈利性。

五力模型的核心逻辑是放大竞争视野。企业面临的竞争压力并不仅来自同行对手，亦来自

供给、需求或替代方等力量在价值链上的争夺，而价值又是增长的关键指标之一。

但我觉得，把五力模型作为产业环境分析工具太狭隘了。从增长角度而言，五力模型更值

得深挖。

我们必须弄清楚一个问题：企业竞争的目的是什么？

回到企业存在的目的之一去思考，这个问题的答案就很简单。与其他社会机构最显著的差

异，是企业要作为营利性组织而存在。如果不能盈利，企业就难以支持自身的发展。所以企业

要获得竞争优势，不是为了优势本身，而是要能够获得更好的盈利增长。

怎样才能获得最佳盈利增长空间？我们必须得把企业放进市场来考虑，盈利不仅要基于企

业自身的业务能力，还要面临消费者和竞争者的压力。

再来看五力模型我们会发现，纵向来看，这些竞争要素是争夺市场的对手，争夺的焦点是

市场份额;横向来看，这些竞争要素是争夺钞票、争夺利润的对手，其争夺的焦点在于市场的

利润。五力共同决定了行业的竞争结构。

对各种力量进行消除，企业才能获得更多的盈利增长。因此，竞争战略应该将增长定义在

企业如何获得利润的命题上，使企业在五力中处于最佳位置，保卫自己，抗击五种竞争作用

力，或者根据企业的意愿影响这五种竞争力量，以求得增长解。

所以我在诸多场合提出波特五力模型的精髓是“反五力”，即如何减弱和消除五力对市场的

影响，以获得自身的增长机会。

“反五力”让竞争战略在增长维度活起来

接下来以“反五力”的思维去看五力，让竞争战略在增长的维度真正活起来。

首先在供应商维度，企业要化解供应商对自身的讨价还价能力。

我曾经担任PICC（中国人保集团）的常年顾问，PICC高管告诉我，人保的航空险通过携

程渠道售卖，其付给携程的合作费竟然高过保险价，这就是渠道供应商的强大议价能力。对于

竞争结构中的企业而言，如何提高对供应商的讨价还价能力尤其重要，比如，分散供应商的来

源、让供应商间产生竞争行为或寻找替代性供应商。

如果把企业的原料采购集中在一到两家供应商身上，则风险极大。宜家为控制成本，在北

欧不断寻找新的供应商，引入供应商之間的竞争，这样宜家便能在原料采购过程中形成定价优

势。

建立向后整合的能力也是一条思路。企业为维持对供应商的议价能力，应随时保有可以自

己生产的能力作为谈判价码。

第二个维度是反向化解客户的议价能力。

比如选择议价能力较低的顾客群，或降低顾客对价格的敏感性。企业可以努力创造产品附

加值、提高品牌知名度、增加售后服务等。

以优质服务闻名的海底捞，在提供火锅菜品的同时，为顾客提供无微不至的人性化服务，

让顾客觉得物有所值。因此，海底捞在火锅行业中较高的价位并没有阻挡顾客对其的喜爱。

提高顾客的转换成本也是反向化解客户议价能力的有效策略，比如让客户改用其他产品会

造成损失。比较典型的案例是苹果。苹果公司通过iOS平台构建出客户的转换成本。比如用户

会从iTunes（苹果的数字媒体播放程序）上购买电影电视节目和各种App，如果更换为安卓手

机，这些数据资产将不能被使用。

第三个维度是降低同行业间的竞争强度。

同行业的直接竞争往往是五力中威胁最大的一个。在可能的情况下，企业应该创造出一种

和平共处的环境，不激发激烈的拼杀。

以国内几大快递业巨头为例，申通快递、圆通速递、中通快递、韵达快递之间已形成价格

默契，派件费调整方案经常如出一辙，如在原有派件费基础上上调0.15元每单。内部默契是

为了保持行业的稳定，防止行业内部厮杀。

在必要的时候，企业还可以考虑采用收购或者握股持股的方式，掌握竞争对手的经营决策

权，以降低竞争压力。优步在全球扩张的过程中面临着日益激烈的竞争，因此优步以31亿美

元的价格收购了Careem在整个中东地区的交通和支付业务，收购之后Careem还独立运营，但

这样却避免了优步与其直接竞争。

如果处在退出障碍很高的产业中，企业面临的压力将会很大，所以降低竞争对手的退出障

碍也是很重要的策略。

第四个维度是反向化解潜在新进入者带来的危险。

一般的策略有掌握关键资源，如渠道、原料、特殊地点、政府证照等资源，或创造本身独

有的产品技术，使他人无法取得或者建立在本行业经营所必需的条件，也可以提高预期报复的

可能性，吓退潜在进入者。

比如传统汽车行业就是进入壁垒相对高的产业，这种壁垒建立在规模经济的基础上。从汽

车产业的发展经验来看，年产100万辆是车企的生死线，这条线以下的汽车企业不能独立存

在，甚至连年产200万辆规模的企业也会面临重组的压力。规模经济的门槛对非专业汽车生产

厂商的考验尤为严峻，新进入者必须达到一定的市场份额以大规模生产，否则将陷入成本劣

势。由于汽车研发存在着巨大的成本，所以必须提高产品的产量才足以让成本摊销，这就要求

潜在进入者必须以大规模生产的方式进入市场，从而有了极高的进入壁垒。

第五个维度是对替代者的回应。

在数字化时代，替代者跨界而入是原有企业的噩梦。2012年美国贝斯波克投资集团创建

了“亚马逊死亡指数”，该指数由54家因亚马逊的发展而受到冲击的零售企业的数据构成。死

亡指数中的这些企业仅有少量在线业务，主要销售非独家授权的第三方品牌，包括沃尔玛、巴

诺书店（Barnes&Noble）、梅西百货、Costco超市以及Target商店等。

有没有可能封锁替代者的威胁？我认为不可能，很大一个原因在于企业难以判断跨界对手

从何种领域切入，所以最好的方式是建立“反脆弱”系统。就像腾讯在2011年布局微信时，其

内部其实也有反对意见，认为微信与QQ之间会形成竞争。但马化腾非常坚决，他说“在移动

互联网时代，与其被竞争对手破门而入，不如自己先革命”。

五力是最纯粹的理论，只是大多数人不会用

迈克尔·波特是把竞争结构化的第一人。

我很少看到一个模型能够像五力模型这么纯粹。纯粹的东西边界是非常清楚的，不容许随

便添改，如果一个所谓的理论可以不断叠加成份，这个理论就没有形成闭环。

怎样才能获得最佳盈利增长空间？我们必须得把企業放进市场来考虑，盈利不仅要基于企

业自身的业务能力，还要面临消费者和竞争者的压力。

再来看五力模型我们会发现，纵向来看，这些竞争要素是争夺市场的对手，争夺的焦点是

市场份额;横向来看，这些竞争要素是争夺钞票、争夺利润的对手，其争夺的焦点在于市场的

利润。五力共同决定了行业的竞争结构。

对各种力量进行消除，企业才能获得更多的盈利增长。因此，竞争战略应该将增长定义在

企业如何获得利润的命题上，使企业在五力中处于最佳位置，保卫自己，抗击五种竞争作用

力，或者根据企业的意愿影响这五种竞争力量，以求得增长解。

所以我在诸多场合提出波特五力模型的精髓是“反五力”，即如何减弱和消除五力对市场的

影响，以获得自身的增长机会。

“反五力”让竞争战略在增长维度活起来

接下来以“反五力”的思维去看五力，让竞争战略在增长的维度真正活起来。

首先在供应商维度，企业要化解供应商对自身的讨价还价能力。

我曾经担任PICC（中国人保集团）的常年顾问，PICC高管告诉我，人保的航空险通过携

程渠道售卖，其付给携程的合作费竟然高过保险价，这就是渠道供应商的强大议价能力。对于

竞争结构中的企业而言，如何提高对供应商的讨价还价能力尤其重要，比如，分散供应商的来

源、让供应商间产生竞争行为或寻找替代性供应商。

如果把企业的原料采购集中在一到两家供应商身上，则风险极大。宜家为控制成本，在北

欧不断寻找新的供应商，引入供应商之间的竞争，这样宜家便能在原料采购过程中形成定价优

势。

建立向后整合的能力也是一条思路。企业为维持对供应商的议价能力，应随时保有可以自

己生产的能力作为谈判价码。

第二个维度是反向化解客户的议价能力。

比如选择议价能力较低的顾客群，或降低顾客对价格的敏感性。企业可以努力创造产品附

加值、提高品牌知名度、增加售后服务等。

以优质服务闻名的海底捞，在提供火锅菜品的同时，为顾客提供无微不至的人性化服务，

让顾客觉得物有所值。因此，海底捞在火锅行业中较高的价位并没有阻挡顾客对其的喜爱。

提高顾客的转换成本也是反向化解客户议价能力的有效策略，比如让客户改用其他产品会

造成损失。比较典型的案例是苹果。苹果公司通过iOS平台构建出客户的转换成本。比如用户

会从iTunes（苹果的数字媒体播放程序）上购买电影电视节目和各种App，如果更换为安卓手

机，这些数据资产将不能被使用。

第三个维度是降低同行业间的竞争强度。

同行业的直接竞争往往是五力中威胁最大的一个。在可能的情况下，企业应该创造出一种

和平共处的环境，不激发激烈的拼杀。

以国内几大快递业巨头为例，申通快递、圆通速递、中通快递、韵达快递之间已形成价格

默契，派件费调整方案经常如出一辙，如在原有派件费基础上上调0.15元每单。内部默契是

为了保持行业的稳定，防止行业内部厮杀。

在必要的时候，企业还可以考虑采用收购或者握股持股的方式，掌握竞争对手的经营决策

权，以降低竞争压力。优步在全球扩张的过程中面临着日益激烈的竞争，因此优步以31亿美

元的价格收购了Careem在整个中东地区的交通和支付业务，收购之后Careem还独立运营，但

这样却避免了优步与其直接竞争。

如果处在退出障碍很高的产业中，企业面临的压力将会很大，所以降低竞争对手的退出障

碍也是很重要的策略。

第四个维度是反向化解潜在新进入者带来的危险。

一般的策略有掌握关键资源，如渠道、原料、特殊地点、政府证照等资源，或创造本身独

有的产品技术，使他人无法取得或者建立在本行业经营所必需的条件，也可以提高预期报复的

可能性，吓退潜在进入者。

比如传统汽车行业就是进入壁垒相对高的产业，这种壁垒建立在规模经济的基础上。从汽

车产业的发展经验来看，年产100万辆是车企的生死线，这条线以下的汽车企业不能独立存

在，甚至连年产200万辆规模的企业也会面临重组的压力。规模经济的门槛对非专业汽车生产

厂商的考验尤为严峻，新进入者必须达到一定的市场份额以大规模生产，否则将陷入成本劣

势。由于汽车研发存在着巨大的成本，所以必须提高产品的产量才足以让成本摊销，这就要求

潜在进入者必须以大规模生产的方式进入市场，从而有了极高的进入壁垒。

第五个维度是对替代者的回应。

在数字化时代，替代者跨界而入是原有企业的噩梦。2012年美国贝斯波克投资集团创建

了“亚马逊死亡指数”，该指数由54家因亚马逊的发展而受到冲击的零售企业的数据构成。死

亡指数中的这些企业仅有少量在线业务，主要销售非独家授权的第三方品牌，包括沃尔玛、巴

诺书店（Barnes&Noble）、梅西百货、Costco超市以及Target商店等。

有没有可能封锁替代者的威胁？我认为不可能，很大一个原因在于企业难以判断跨界对手

从何种领域切入，所以最好的方式是建立“反脆弱”系统。就像腾讯在2011年布局微信时，其

内部其实也有反对意见，认为微信与QQ之间会形成竞争。但马化腾非常坚决，他说“在移动

互联网时代，与其被竞争对手破门而入，不如自己先革命”。

五力是最纯粹的理论，只是大多数人不会用

迈克尔·波特是把竞争结构化的第一人。

我很少看到一个模型能够像五力模型这么纯粹。纯粹的东西边界是非常清楚的，不容许随

便添改，如果一个所谓的理论可以不断叠加成份，这个理论就没有形成闭环。

怎样才能获得最佳盈利增长空间？我们必须得把企业放进市场来考虑，盈利不仅要基于企

业自身的业务能力，还要面临消费者和竞争者的压力。

再来看五力模型我们会发现，纵向来看，这些竞争要素是争夺市场的对手，争夺的焦点是

市场份额;横向来看，这些竞争要素是争夺钞票、争夺利润的对手，其争夺的焦点在于市场的

利润。五力共同决定了行业的竞争结构。

对各种力量进行消除，企业才能获得更多的盈利增长。因此，竞争战略应该将增长定义在

企业如何获得利润的命题上，使企业在五力中处于最佳位置，保卫自己，抗击五种竞争作用

力，或者根据企业的意愿影响这五种竞争力量，以求得增长解。

所以我在诸多场合提出波特五力模型的精髓是“反五力”，即如何减弱和消除五力对市场的

影响，以获得自身的增长机会。

“反五力”让竞争战略在增长维度活起来

接下来以“反五力”的思维去看五力，让竞争战略在增长的维度真正活起来。

首先在供应商维度，企业要化解供应商对自身的讨价还价能力。

我曾经担任PICC（中国人保集团）的常年顾问，PICC高管告诉我，人保的航空险通过携

程渠道售卖，其付给携程的合作费竟然高过保险价，这就是渠道供应商的强大议价能力。对于

竞争结构中的企业而言，如何提高对供应商的讨价还价能力尤其重要，比如，分散供应商的来

源、让供应商间产生竞争行为或寻找替代性供应商。

如果把企业的原料采购集中在一到两家供应商身上，则风险极大。宜家为控制成本，在北

欧不断寻找新的供应商，引入供应商之间的竞争，这样宜家便能在原料采购过程中形成定价优

势。

建立向后整合的能力也是一条思路。企业为维持对供应商的议价能力，应随时保有可以自

己生产的能力作为谈判价码。

第二个维度是反向化解客户的议价能力。

比如选择议价能力较低的顾客群，或降低顾客对价格的敏感性。企业可以努力创造产品附

加值、提高品牌知名度、增加售后服务等。

以优质服务闻名的海底捞，在提供火锅菜品的同时，为顾客提供无微不至的人性化服务，

让顾客觉得物有所值。因此，海底捞在火锅行业中较高的价位并没有阻挡顾客对其的喜爱。

提高顾客的转换成本也是反向化解客户议价能力的有效策略，比如让客户改用其他产品会

造成损失。比较典型的案例是苹果。苹果公司通过iOS平台构建出客户的转换成本。比如用户

会从iTunes（蘋果的数字媒体播放程序）上购买电影电视节目和各种App，如果更换为安卓手

机，这些数据资产将不能被使用。

第三个维度是降低同行业间的竞争强度。

同行业的直接竞争往往是五力中威胁最大的一个。在可能的情况下，企业应该创造出一种

和平共处的环境，不激发激烈的拼杀。

以国内几大快递业巨头为例，申通快递、圆通速递、中通快递、韵达快递之间已形成价格

默契，派件费调整方案经常如出一辙，如在原有派件费基础上上调0.15元每单。内部默契是

为了保持行业的稳定，防止行业内部厮杀。

在必要的时候，企业还可以考虑采用收购或者握股持股的方式，掌握竞争对手的经营决策

权，以降低竞争压力。优步在全球扩张的过程中面临着日益激烈的竞争，因此优步以31亿美

元的价格收购了Careem在整个中东地区的交通和支付业务，收购之后Careem还独立运营，但

这样却避免了优步与其直接竞争。

如果处在退出障碍很高的产业中，企业面临的压力将会很大，所以降低竞争对手的退出障

碍也是很重要的策略。

第四个维度是反向化解潜在新进入者带来的危险。

一般的策略有掌握关键资源，如渠道、原料、特殊地点、政府证照等资源，或创造本身独

有的产品技术，使他人无法取得或者建立在本行业经营所必需的条件，也可以提高预期报复的

可能性，吓退潜在进入者。

比如传统汽车行业就是进入壁垒相对高的产业，这种壁垒建立在规模经济的基础上。从汽

车产业的发展经验来看，年产100万辆是车企的生死线，这条线以下的汽车企业不能独立存

在，甚至连年产200万辆规模的企业也会面临重组的压力。规模经济的门槛对非专业汽车生产

厂商的考验尤为严峻，新进入者必须达到一定的市场份额以大规模生产，否则将陷入成本劣

势。由于汽车研发存在着巨大的成本，所以必须提高产品的产量才足以让成本摊销，这就要求

潜在进入者必须以大规模生产的方式进入市场，从而有了极高的进入壁垒。

第五个维度是对替代者的回应。

在数字化时代，替代者跨界而入是原有企业的噩梦。2012年美国贝斯波克投资集团创建

了“亚马逊死亡指数”，该指数由54家因亚马逊的发展而受到冲击的零售企业的数据构成。死

亡指数中的这些企业仅有少量在线业务，主要销售非独家授权的第三方品牌，包括沃尔玛、巴

诺书店（Barnes&Noble）、梅西百货、Costco超市以及Target商店等。

有没有可能封锁替代者的威胁？我认为不可能，很大一个原因在于企业难以判断跨界对手

从何种领域切入，所以最好的方式是建立“反脆弱”系统。就像腾讯在2011年布局微信时，其

内部其实也有反对意见，认为微信与QQ之间会形成竞争。但马化腾非常坚决，他说“在移动

互联网时代，与其被竞争对手破门而入，不如自己先革命”。

五力是最纯粹的理论，只是大多数人不会用

迈克尔·波特是把竞争结构化的第一人。

我很少看到一个模型能够像五力模型这么纯粹。纯粹的东西边界是非常清楚的，不容许随

便添改，如果一个所谓的理论可以不断叠加成份，这个理论就没有形成闭环。