2024年5月1日发(作者：f18)

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文化　

服务ｌ轰』ＥＮ　ＨＵＡ　ＦＵ　ＷＵ　

照，意味深长。　

代来临，客户对新的网络应用工具却有　阶段，简化工作流程，鼓励员工在自己　

作为全球ＩＴ界任职时间最长的掌　

相对强大的潜在需求．过去的产品和营　的工作岗位上提出合理化建议，精简工　

门人，施振荣是推动台湾占据全球个人　

运模式己无法保证宏基在新的市场竞　

怍流程。第三个阶段，加强绩效考核与　

电脑业统治地位的关键人物。他使宏基　

争中获胜，宏基面临着战略变革。宏基　目标执行，利用ＫＰＩ（关键绩效指标）、　

成为台湾首屈一指的自有品牌电脑制　

董事长施振荣在一次记者招待会上对　对员工的工作进行考核。一方面让员工　

造商，并创造了一套独特的经营模式和　

各国记者慷慨宣布：“宏基将进入软件　对公司的年度目标有贡献，另一方面也　

文化理念，为此．他被尊为台湾“ＩＴ教　

时代。到２０ｌＯ年宏基将拥有ｌＯＯ家软　

让员工对自己的效率有评价准则。第四　

父”。　

件公司。其营业额将达公司总额的　阶段，提升主管管理能力，一线经理人　

６ｌ岁的施振荣，出生在台湾彰化，　

ｌ５％，利润占３３％”。对主要生产电脑硬　

是传播企业价值观的核心，他们对价值　

３岁时父亲就去世了。他自小与母亲相　

件的宏基是一个激烈的转向。　

观的认同与理解．是决定核心价值观能　

依为命，靠卖鸭蛋维持生活。回忆那段　

２ＯＯＯ年ｌ２月．施振荣正式宣布　否由上至下进行传导的中坚。宏基为了　

经历时，施振荣颇为得意：“我母亲很有　

变革计划，将代工事业（伟创资通）与品　

让所有主管都知道，为下属制定目标。　

商业头脑，很早就懂得跟着市场需求走　

牌事业（宏基计算机）营运分开，各自专　

赋能授权以及领导变革是主管的人才　

的道理，早上卖鸭蛋，下午改卖奖券。”　

心服务于不同的目标客户．并强调宏基　

管理基本责任。为此．设计了两天课程．　

ｌ９　７６年，施振荣夫妇创办了“宏　

变革的三大重点：简化、专注及前瞻，为　

做“主管管理能力问卷”调查．针对分数　

基”电脑公司，自此不断再造，进行过大　

配合战略变革．宏基进行了文化变革工　

不理想的再进行改善。　

大小小的变革，此书是继《再造宏基》之　

程。为了使新的价值观能传递到每个员　

在描述宏基如何根据简化、专注、　

１１０　　－・２００６年第９期　

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前瞻三大原则，大幅调整组织，重新分　Ｉ　死。而用人，会被骗，但总不会骗光，总　

宏基这个华人企业杰出榜样身上学到　

配资源；如何在欧洲市场扬眉吐气，在　【　是大部分人是靠得住的，即便十分之一　

些什么呢？我认为，第一，宏基告诉我们　

美国市场扭亏为盈；如何明确分家后的　【　的人出问题，但总账还是会赢。”　１　

愿景规划对企业发展的重要，如施振荣　

伟创和明基未来发展方向之余，书中也　忍受，是施振荣常说的一个词，是　

经过长期观察社会，了解年轻人的期待　

深入探讨了施振荣本人自以为值得推　他自创业之初即奉行的“与人为善”的　之后．以“龙梦成真”的口号预示中国人　

广的管理心得，创业经验，就主题来说，　延伸。为什么要忍受？因为要看得长远　

要在国际上扬眉吐气。第二，要建立“利　

它们有变革管理，品牌价值，价值创新，　些，要算总账，看清利弊到底哪个更大。　益共同体”，让大家对公司的成败有切　

人才培育，企业文化，财务管理，公司治　１　施振荣最初就业的时候，因为不计较薪　

身感，愿意全力以赴。第三，虽然目标相　

理，微笑曲线。这恰恰也见证了施振荣　１　水，所以容易得到起用，很快从工程师　

同可以产生较大的力量，但多数人都希　

在写作《宏基的世纪变革》时所提请读　升至担当决策的主管、获得了比同事更　

望有自己独特的想法，拥有自己的风　

者注意的想法：“这不是一个人的自传，　多的历练机会。再比如他做企业后极力　

格。因此，企业必须满足成员独立自主　

而是我自己创业和经营企业的经验谈，　推行的放权，本来你两三下就可以做　

的成就感。所以，企业既要不断将一贯　

也包含了我个人经过多年酝酿而总结　好，接受放权的人要做七八下，而且可　

的企业文化本质灌输给员工，又要对企　

出来的一些理念和想法……主要目的　【　能还不得要领。这时候要能忍受对方的　

业文化的阐释与执行．鼓勋各单位主管　

是希望宏基的独特经验，不只对华人企　过错，把他看作成长必须付出的代价，　

按照自己的想法去形成其特质与差异　

业有帮助．也能够给一些发展中国家的　【　只要他犯的是无心之过，只要最终他赚　

化。第四，企业要采取高度分散式的授　

企业做参考，尤其希望对他们的国际化　【　的钱多于学费，“你就没有理由吝于为　

权管理与员工入股制度，来达到兼顾高　

有所帮助”。　【他缴学费”。“你一插手就完了——他怎　

度成长与分摊的目的。最后，我们还必　

变的是战略，不变的是内核——　｝么成长”？网络热潮初起时，宏基创业元　

须注意到施振荣本人的儒者风范。正如　

“挑战困难、突破瓶颈、创造价值”。这ｊ老之一的黄少华力主投资互联网，尽管　

他信奉人性本善；视富贵名利如浮云；　

１　２个字也可称作不变的宏基精神。　ｌ　施振荣感觉烧钱速度过快，但“既然己　

建立共识，包容各种声音，执着事业，树　

施振荣说：“我一生的梦想．就是要ｌ经交给他，我就尊重他的想法”。网络投　

立典范，创办中华智融公司和标杆学　

华人的品牌跻身国际”．正是这一理念ｉ资最终失利。“小孩子要碰热水，烫过一　

院，希望薪火相传，培养华人企业新贵；　

推动宏基追求一个又一个越来越宏大　１　次就不碰了。你不让他碰，他总不能知　

以及他在正式退休那天，举办的“梦想　

的目标，走上了在他人看来劳心费力的　Ｉ　道烫”。　

之旅”晚会，象征的是多数华人理想，希　

自创品牌之路。　ｌ　最高明的领导者身边往往有一大　

望华人能在国际舞台扬眉吐气。这些，　

还有始终不变的是施振荣在宏基　Ｉ　群能够弥补自己不足的人，施振荣的智　

为施振荣打造华人企业全球典范带来　

倡导的宽容民主、尊重人性的企业文　Ｉ　慧正在于此。当很多企业家将权力牢牢　

更多的东方特质。彼得・圣吉曾说：“自　

化．为强调兼容并包、充分吸纳同仁意　１　抓在手里的时候，施振荣从一开始便采　

我超越有两个条件，第一要忠于愿景，　

见．不惜牺牲决策效率．使宏基错过一　１　用分散架构，进行充分授权，为强者提　

第二要忠于真相”。　

些大的市场先机，或者使一些本应迅速１供更大的舞台。这种容强的胸襟，令他　

说到底．企业再造是一个永无止境　

关闭或转型的业务继续耗费资源。　　１的身边英雄辈出，涌现了几百位独当一　

的过程。宏基的经验是：首先，企业在进　

施振荣还有一个最大的特点是：信１面的企业家，宏基形成了强大的接班人　

行再造过程中，运用反向思考有助于突　

任下属、充分授权。他常说：“企业要想　ｌ　队伍——明基的李耀、宏基的王振堂、　

破瓶颈。其次，新的经营模式必须通过　

做到代代相传，必定要建立在授权的基　ｌ　纬创的林宪铭……甚至华硕董事长施　

沟通来形成共识。再次，要有贯彻执行　

础上　再强势的领导人总有照顾不到的１崇棠、精英创办人陈汉清、采钰科技董　

的信念，并适时宣传战果。最后，在企业　

角落，也会有离开的一天，但是在一个　ｌ　事长蔡国智也都出身宏基。施振荣所影　

再造过程中，领导人的任务是提出创新　

授权的企业，各主管已经充分了解公司　ｌ　响的不仅仅是一个企业，更是一个产　

思考，并将原本概念模糊的新策略具体　

文化，能够随时随地自主诠释企业文　【　业，甚至是几个时代的人才繁荣。　

化，通过积极沟通，形成共识，然后明确　

化，这样的企业才有生命力”。　Ｉ　不一样的思维，不一样的行为和不　

宣示行动。其他同仁则扮演将策略传　

手握权力是难以抗拒的诱惑，何况　ｉ　一样的处世哲学，使施振荣突破了人生　

承，执行与放大的角色。　

是君臣之道素占主流的中国企业家，更　Ｉ　与事业经营的盲点，并开创了一种有别　

施振荣以品牌创新、全球化经营为　

鲜有与人分享权力者。施振荣却不贪权　１　于美国、欧州和日本的第四种国际化模　

宗旨，“付出最多学费”，试图为正在崛　

利，胸怀搏大，并深谙与人分享权力是１　式，为他赢得了与别人不一样的成就。　

起的华人企业家追求基业常青，但施振　

开创企业并发掘增长潜力的最佳途径。１　那么，《宏基的世纪变革》这本记录　

荣探索获得的经验教训，无疑为后来者　

正像他对人性本善以及用人不疑的诠１宏基２８年企业发展史的管理书，能给　

接近目标提供了扎实的垫脚石。　

释：“如果你不相信别人，自己就会累　ｌ　予我们怎样的启发？或者说，我们能从　

Ｉ　（责编：陈雯】　

２００６年第９期川