2024年4月25日发(作者：华为手机mate9pro)

战略管理复习大纲

历年重点 核心考点

（根据历年老师划得的重点和试题原创整理）

第一部分 战略概述

一、战略涵义：战争的策略（目的；手段）

什么是战略？

答：明茨博格（erg）[借助市场学中的四要素（4P'S),即产品(Product)、价格(Price)、

渠道(Place)和促销(Promotion)的提法]对于战略定义的独特认识:提出战略从五个不同方面的

定义，即战略是：计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位(Position)、观念(Perspective)。

简述战略的“５Ｐ”的含义。（P30）

答：战略包括：计划、计谋、模式、定位、观念。

第一，战略是一种计划，强调企业高层管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事

在后。

第二，战略是一种计谋，强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预

期竞争目的。

第三，战略是一种模式，强调战略重在采取行动，是一系行动的表现。战略也可自发地产生。

第四，战略是一种定位，强调企业应适应外部环境，创造条件以更好地进行经营上的竞争或

合作。

第五，战略是一种观念，强调战略过程的思维观念，要求企业成员共享企业的价值观和企业

文化，形成一致的行动。

二、战略层次：公司战略、竞争战略、职能战略

企业存在什么样的战略层次？

答：一般说来，一个企业的战略可划分为三个战略层次，即公司战略、经营（事业部）

战略和职能战略

A.公司战略。这是企业总体的、最高层次的战略。公司战略的侧重点在两个方面：一是从

公司全局出发，根据外部环境的变化与企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域；

二是在确定所从事的业务后，要在各项事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略

意图。（制定者：公司最高管理者或公司总部、特点：倾向于价值取向，有很大的风险性、

成本高、预期收益大、需要时间长、要求有较大的灵活性和大量外部资源的输入。）

B.经营（事业部）战略。有时也称为竞争战略，它处于战略结构中的第二层次。这种战略

所涉与的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场—产品区域内，事业部门应在什

么样的基础上来进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。事业部门的管理者需要努力

鉴别并稳固最有盈利性的最有发展前途的市场面，发挥其竞争优势。（制定者：具有明确市

场或竞争对手的战略经营单位、特点：混合性的，风险性较小、代价较小、预期收益不太高）

C.职能战略。指在职能部门中，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人事等，由职能管

理人员制定的短期目标和规划，其目的是有效地利用企业资源、流程和人员来实现公司和

事业部门的战略。职能战略通常包括市场策略、生产策略、研究与开发策略、财务策略、人

事策略等职能策略。（公司战略和事业部战略强调“做正确的事性”，职能战略强调“将事情做

好”。）（制定者：职能管理人员、特点：涉与作业性取向和可造作性问题，涉与的决策问题

时间跨度较短，风险小、所需代价（成本）不高、所涉与的活动在公司范围内不须很大的协

调性。）

公司战略、经营战略以与职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧

密联系。如果企业整体要想获得成功，必须将三者有机地结合起来。

三、战略与战术关系

1、相对的

2、战略管理高于一切管理

第二部分 战略管理概述

一、战略管理涵义

什么是战略管理？

答：战略管理的定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略

目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸

实施，以与在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

战略目标：企业在一定时期内，执行其使命时所预期达到的成果。

战略目标的制定原则：关键性、可行性、定量化、一致性、激励性、稳定性、可接受性

简述战略管理的特点。

答：第一，战略管理具有全局性。

第二，战略管理的主体是企业的高层管理人员。

第三，战略管理涉与企业大量资源的配置问题。

第四，战略管理从时间上来说具有长远性。

第五，战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略

匹配性。

第六，战略管理也是以企业的资源和能力为基础，并对二者进行战略延伸，创造企业发

展的机会或更充分地利用机会。

第七，战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。

有了正规的战略管理不一定会带来最佳的效益，战略管理质量的好坏在很大程度上决定着

企业效益的高低。

二、战略管理者

1、谁是战略管理者

2、战略管理者素质

三、战略管理过程

三阶段：战略分析、战略制定、战略实施

四阶段：战略分析、战略制定、战略实施、战略控制

五阶段：战略分析、战略制定、战略实施、战略评价、战略创新

战略管理过程：

①战略分析：指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境的未来发展趋势，以与

这些趋势可能对企业造成的影响与影响方向。（包括企业外部环境分析、企业内部环境或条

件分析；战略目标的确定是企业战略管理中至关重要的一步。只有明确了战略目标，企业才

能根据实现目标的需要，合理分配各种资源，正确的安排经营活动的优先顺序和时间表，恰

.

当地指明任务和职责。相反，如果企业战略目标不明确，那么企业的社会责任和使命就有可

能成为一纸空文。）

②战略选择：实质上就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以与选择。（解决两个基

本问题：一是企业的经营范围或战略经营领域；二是企业在某一特定经营领域的竞争优势。）

③战略实施：其一是制定出具体的企业职能战略，其二是对企业的组织机构进行构建，为战

略实施提供一个有利的组织环境，其三要使领导者的素质与能力与所执行的战略相匹配。

④战略控制：

⑤

第三部分 战略管理过程

第一阶段 战略分析

一、分析内容：

1：PEST分析

企业外部环境

目的：找出外部环境为企业所提供的可以利用的发展机会以与外部环境对企业发展所构成的

威胁，并以此作为制定战略目标和战略的出发点、依据和限制的条件。

外部环境分类：

①微观外部环境（直接影响）是产业环境（产业结构中：五种基本竞争力量)；

按照波特的观点：潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨

价还价的能力、现有竞争者之间的竞争。

五种竞争力量的状况与其综合强度决定着行业的竞争激烈程度、行业中获利的最终潜

力；资本向本行业的流入程度；这一切最终决定企业保持高收益的能力。

分辨五种竞争力量并说明它们如何决定行业的潜在收益。（P57）

答：五种竞争力量：（1）潜在的行业新进入者；（2）替代品的威胁；（3）购买商讨价还

价的能力；（4）供应商讨价还价的能力；（5）现有竞争者之间的竞争。

这五种基本竞争力量的状况与其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行

业中获得的最终潜力。在竞争激烈的行业中，不会有一家企业能获得惊人的收益；在竞争相

对缓和的行业中，各企业普遍可以获得较高的收益。行业中竞争的不断进行，会导致投资收

益率下降，直至趋近于竞争的最低收益率。若投资收益率长期处于较低水平，则投资者将会

把资本投入其他行业，甚至还会引起现有企业停止经营。在相反情况下，就会刺激资本流入

和现有竞争者增加投资。所以，行业竞争力量的综合强度还决定资本向本行业的流入程度。

这一切最终将决定企业保持高收益的能力。

. .

⑴行业新加入者的威胁：取决于进入障碍和原有企业的反击程度。决定进入障碍大小的主

要因素有：①规模经济：是指生产单位产品的成本随规模的增加而降低。作用：a.迫使行业

新加入者必须以较大的生产规模进入，并承担现有企业强烈反击的风险；b.以较小的规模进

入，但要长期忍受产品成本高的劣势。障碍表现：企业某项职能上、某种或几种经营业务和

活动上、联合成本企业在生产主导产品的同时也能生产副产品使主导产品成本降低、纵向联

合经营；②产品差异优势：原有企业所具有的产品商标信誉和用户忠诚性；③资金需求：经

营不仅需要大量资金且风险性大；④转换成本：指购买者将一个供应商的产品转到另一个供

应商的产品所支付的一次性成本，包括重新训练业务人员、增加新设备、检测新资源的费用

以与产品的再设计等。转换成本高，新加入者必须为购买商在成本或服务上做出重大的改进；

⑤销售渠道：产品销售渠道越有限，与现有企业的联系越密切，新加入者要进入该行业就越

困难；⑥与规模经济无关的成本优势：原有企业的专利产品技术、独占最优惠的资源、占据

市场的有利位置、享受政府补贴、具有学习或经验曲线以与政府的某些限制政策等。

⑵现有竞争者的竞争程度：下列情况，竞争激化：有众多或势均力敌的竞争者，行业增长缓

慢，行业具有非常高的固定成本或库存成本，行业的产品没有差别或没有行业转换成本，行

业中的总体生产规模或能力大幅度提高，竞争者在战略、目标以与组织形式等方面千差万别，

行业对企业的兴衰至关重要，退出障碍大

⑶替代产品的威胁：替代品指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。替代产品的价格

越有吸引力，使本行业产品的价格上限只能处在较低水平，对本行业收益的限制越牢固，构

成压力越大。应该引起注意的是：替代产品在价格和性能上优于该行业的产品，替代产品产

自高收益率的行业（若替代产业中某些发展变化加剧了该产业的竞争，引起价格下跌或其经

营活动的改善，会使替代产品立即崭露头角）。

⑷购买商讨价还价的能力：

⑸供应商讨价还价的能力：供应商的威胁手段：提高供应价格、降低供应产品或服务的质

量，从而使下游行业利润下降。

②宏观外部环境（间接影响）是

政治-法律因素（P）是指企业经营活动具有现成的和潜在作用与影响的政治力量，包括对企

业的经营活动加以限制和要求的法律和法规等。政府因素对企业行为的影响：限制性作用（某

些法律上的要求与规定）、指导性作用和积极的影响（法律法规），有时以资源供给者身份出

现，有时以顾客的身份出现，此外，政府贷款和补贴的增加对某些行业的发展有着积极的影

响。

经济因素（E），①首先分析宏观经济的总体状况。关键指标：GDP，常受政府赤字水

平以与央行货币供给量这两者相互关系的影响；②央行或各专业银行的利率水平；③劳动力

供给（失业率）；④消费者收入水平；⑤价格指数变化（通货膨胀率）等。对于跨国经营的

企业来说：⑥关税种类与水平；⑦国际贸易的支付方式；⑧东道国政府对利润的控制；⑨税

收制度。

社会-人文因素（S）社会文化是人们的价值观、思想、态度、社会行为等的综合体。（社

会因素影响企业产品或劳务的需要，也能改变企业的战略选择；文化因素影响人们的购买决

策（消费方式和购买偏好）和企业的经营行为）；社会公众的价值观：一些利益团体对企业

行为有较大影响力；职工的工作态度：物质回报可能成为激励员工的首要手段；人口统计特

征：我国计划生育，人口结构发生变化，影响企业劳动力的补充，人口结构老龄化又开辟了

一个老年人的市场。

技术因素（T）不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业身缠有关的新技

术、新工艺、新材料的出现，以与发展趋势和应用前景。

.

（影响：技术革新为企业创造了机遇；新技术的出现也是企业面临着挑战）

外部环境的特点：一、企业外部环境的唯一性。二、外部环境的变化性。三、环境的复杂性。

战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。

市场信号：一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动

机、目标或内部情况。基本功能：真实信号是竞争者动机、意图和目标的真实指示；虚假信

号是竞争者本身利益而设计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。

1． 市场信号识别的八种类别：

 提前预告

 事后宣告

 同一产业竞争者的公开讨论

 竞争者讨论和解释自身的行动

 将竞争者的战略与其可能采取的战略相比较

 战略变更的最初执行方式

 偏离过去的目标

 偏离产业惯例

 交叉回避

 格斗商标

 秘密反不正当竞争行为的诉讼

企业内部条件分析

按是否容易辨识和评估划分：

有形资源是指可见的、可以量化的资产，包括财务、组织、实物、人力资源。

无形资源是指那些根植于企业历史的、长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产，包括技

术资源和商（声）誉。（更具潜力）

按维持竞争优势可持续性的不同划分：

短周期资源：容易模仿的技术、一定的市场知名度

标准周期资源：大规模标准化生产、达到有效生产的过程

长周期资源：专利、品跑，强有力的保护屏障

按暂时性或可否与时调整划分：

流量资源

存量资源：经过漫长时间积累而成，作用更大，其差异构成战略不对称

企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。

企业资源与企业能力的相互关系：

企业资源是企业竞争的基础，是指企业所能控制或拥有的有效要素的总和。

企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的能力

企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又源于企业的核心能力，而企业的核心

能力源于企业的独特资源。企业一切竞争优势源于企业的资源和能力

企业资源、企业能力、企业核心竞争力与企业竞争优势之间存在什么关系？ P90

答：企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又源于企业能力，而企业能

力源于企业资源。

资源是企业所控制或拥有的有效要素的总和，企业能力是指整合企业资源，使价值不断

增加的技能，一般而言，资源本身不能产生竞争能力和竞争优势，企业可持续性的竞争优势

是在企业长期运行过程中，由将具有战略价值的资源和能力进行独特整合、升华而形成的核

心竞争力所产生的，这样一个整合过程正是企业素质的提升过程，也是一个以资源为基础的

. .

战略分析过程。

资源分析的意义：①保证企业对资源充分有效利用；②避免企业制定出没有资源保证的战略。

企业能力分析 企业能力是指整合企业资源、使价值不断增加的技能。 企业能力分析，

可从企业生产经营所需的各项功能的角度分别加以分析：

⑴营销能力分析：①产品竞争能力分析：从产品的市场地位（知名度、美誉度、产品

形象、市场占有率和覆盖率）收益性（直接决定企业效益，步骤：销售额ABC分析，边际

利润分析、量本利分析）、成长性（销售增长率、市场扩大率）、竞争性（相对于竞争产品）

和结构性（产品结构又称产品组合，宽度结构：产品的系列结构，深度结构：同一系列的规

格结构，波士顿矩阵）等方面进行分析 ②销售活动能力分析：从销售组织、销售绩效、销

售渠道、促销活动等方面进行分析 ③新产品开发能力分析：从新产品开发计划、新产品开

发组织、新产品开发过程和新产品的开发效果等方面进行分析 ④市场决策能力：市场决策

能力分析是以前述各能力分析的结果为依据，对照企业当前实施的经营方针和经营战略，来

发现企业在市场决策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场决策能力，并探讨企业中、

长期所应采取的经营战略，以提高企业领导者的决策能力和水平，使企业获得持续的成长和

发展。

生产管理能力分析：生产过程分析：主要涉与整个生产系统的设计。 生产能力分析：

主要涉与确定企业的最佳生产能力。 库存分析：主要分析原材料、在制品与产成品存量管

理。 劳动力分析：主要分析对熟练与非熟练工人与管理人员的管理。 质量分析：主要分析

质量控制、质量检验、质量保证和成本控制。

企业核心能力根据普拉哈拉德和哈默的定义“核心能力是组织中的积累性学识，特别

是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”从本质来讲，核心能力就

是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。

三个明显的特征：能够为用户带来巨大价值；能够支撑多种核心产品；竞争者难以复制

和模仿。

核心能力理论认为企业是一种或几种核心能力的组合，企业间的竞争本质上是核心能

力的竞争。如果企业能在核心能力领域中保持领先地位，那么就会在核心产品研发中超过对

手，进而在终端产品市场上打败对手。

判断标准判断企业的资源和能力是否是核心能力的唯一标准是看其能否持久性的竞

争优势。而要产生持久性的竞争优势应该符合四项具体标准：有价值的能力、独特的能力、

难于模仿的能力、不可替代的能力。

.

经验效益的来源：（经验效益与企业规模并无必然联系） 劳动效率的提高；劳动分工与

重新设计工作方法；新的生产工艺；生产设备效率的提高；产品的标准化和产品的重新设计；

有效地利用资源

价值链分析法：企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各

种活动：设计、生产、销售、发运以与支持性活动的集体（需看图理解）。（迈克尔·波特于

1985年提出来的）（对企业内部条件的审计，一方面可以对价值活动逐项分析，以发现企业

存在的优势和劣势，令一方面，还可以分析价值活动之间的联系，这种联系通过协同给企业

带来优势。）

价值链的构成 价值链由价值活动和边际利润两部分组成。价值链中的价值活动分两大

类：基本活动和支持性活动。 基本活动：涉与生产实体的产品、销售产品给购买者、提供

售后服务等活动。 支持性活动：通过提供生产要素投入、技术、人力资源与其各种公司范

围的职能来支持企业的基本活动。 基本活动： 进料后勤、生产、发货后勤、销售、服务；

支持性活动：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。

价值链分析的目的是什么？

答：企业的价值链就是企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以与支持性

活动——的集合体。分析企业的价值链，其目的是通过对企业内部条件进行审计，一方面可

以对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业存在的优势和弱点；另一方面也可以分析这个

价值链中各项活动的内部联系。这种联系以整体活动最优化和协同这两种方式给企业带来优

势。这是因为价值链所表示的不是一堆相互独立的活动，而是一个由相互依存的活动组成的

系统。因此，通过价值链分析就可以发现，企业的优势既来自于构成价值链的单项活动本身，

. .