2024年3月10日发(作者：vivoy66刚出来多少钱)

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●企业经营与管理●　

索尼公司的公司治理变量与启示　

王志平　

索尼公司是较早具有国际化倾向和公司治理变革精神的日本企业。进入２１世纪后，索尼　

公司在经营和管理方而遇到了一些困难。从２００３年开始，索尼公司全丽采用董事会委员会制　

度，了１：始了新的公司治理变革。２００５年，索尼公司在口本商业巨头ｒ｛ｌ１破天荒地做　“惊人的创　

举一—－耳　ｆｊ美国人斯特林格担任公司董事长兼ＣＥＯ。索尼的实践表咧，旧际化经营需要适应　

围际化的、持续的公司治理变革。　

一

、

具有国际化倾向和传统的索尼公司　

１．索尼：日本的左脸。索尼公司是世界上民用和专业视听产品、通讯产品和信息技术等领　

域的先驱之一，它在音乐、影视和计算机娱乐运营业务方丽的成就使其成为全球最人的综合　

娱乐公司之～。日本前首相中曾根曾经这样说道：“在国际交往Ｌｆ｜，索尼是我的左脸，松下是我　

的右脸。”索尼公司是１９４６年由当时３８岁的井深大和２５岁的盛田昭夫以１９万日元（约合１　

５００美元）的资本创办起来的，当时的名称是“东京通讯工业株式会社（东通工）”。在两位极有创　

新思维的创始人的领导下，公司很快就脱颖而出，渐而影响全世界。１９９８年，盛田先生作为惟　

一

的亚洲人，被美国＜＜Ｈ，－Ｈ－Ｄ）杂志评选为２０世纪２Ｏ位皱有影响的商业人士之一。　

按销售额计算，索尼公司在《财富》杂志２００５年“世界５００姓”中名列　４７位。按市他计　

算，索尼公司在《商业周刊》杂志２０　年“全球１０００强”中名列第１４１位。２００４财务年度，索尼　

公司的运营收人为６６９．１２亿美元．净利润１５．３１亿美元。　

索尼的品牌是日本乃至亚洲商业品牌中最有影响的品牌之一。根据美冈《商业Ｊ占Ｊ刊》２０（）４　

年８月公布的数据，索尼品牌在２００３年的价值为１３１．５３亿美元、２００４年的价ｆＩ．ｆ为１　２７．５９亿　

美元，在《商业周刊》的“全球最有价值的１００个品牌”中，两次名列全球第２Ｏ位。　

在索尼公司的历史上，最有影响的产品莫过于１９７９年推出的“Ｗａｌｋｍａｎ（随身听）”。不出　

几年，“Ｗａｌｋｍａｎ”这个词就在全世界广泛使用。然而，“随身听”刚面世时，在英阁和荚国分别　

被称作“藏身者（ＳｔｏｗＡｗａｙ）”和“移动声（ＳｏｕｎｄＡｂｏｕｔ）”，因为“Ｗａｌｋｎ　ａｎ”不魁标７ｆｆ　的英语词汇。　

然而，那两个名字都没能够流行开来。　趣的是９“Ｗａｌｋｍａｎ”这个　字：　母　不足英　的　家　

变得极为流行。索尼公司推出“Ｗａｌｋｍａｎ”的成功经验，多少年来一血址许多ｌｉ‘ｉ＇ｌ　ｆ　‘＇ｌＶｃ的ＭＢＡ教　

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学案例。　

２．索尼公司的国际化传统。在过去的年代里，索尼曾无数次地扮演日本企业公司治理和　

运营领潮者的角色：它是第一个对外发布季报的日本企业；日本第一家在美国发行ＡＤＲ（美　

围存托凭证）的企业；索尼股票早在１９７０年就在纽约股票交易所挂牌上Ｔ｝『；索尼公司在ｒＪ本　

公司中率先引人股票期权制度；索尼也是率先引人外部董事的日本公司。索尼公司的销售和　

运营收人中，在日本本土发生的只占２８．０％，发生在美国的占３２．２％，发生在欧洲的占２２．３％　

（２００２年度）。　

索尼一ｓｏＮＹ这个颇为“洋气”的公司名称，正足索ＪＬ三公司　际化倾向＿不１ｌ传统的象征。　

“ＳＯＮＹ”是由词义为声音的拉丁文词根“ｓｏｎｕｓ”和含义为“聪明可爱”的“ｓｏｎｎｙ”＿从ｊ个阋组成　

的。ＳＯＮＹ这个公司名称是从１９５７年　１：始启用的。这个公司名称及其司标与原先的完全不　

间。２０世纪５０年代，“日本制造”几乎是劣质廉价货的代名词。索尼公司希望在向海外发展的　

过程中让人看成是“聪明可爱、朝气蓬勃的少年”。索尼公司把原来日本式的公司　字改得非　

，

￣ｍｌｔｏ－　－化，这在当时无论如何挪属于勇敢之举，足以令世人刮Ｈ卡¨看。在公司改名这件事上，当　

时的公司领袖盛田昭夫先生确实是很有远见和勇气的。　

表１　索尼公司的围内外股东构成　

资料来源：Ｓｏｎｙ　Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ．Ｏｗｎｅｒｓｈｉｐ　ａｎｄ　Ｄｉｓｔｒｉｂｕｔｉｏｎ　ｏｆ　Ｓｈａｒｅ．ｈｔｔｐ：／／、Ⅳｗｗ．ｓｏｎｙ．ｎｅｔ。　

索尼公司的股东分布也很能显示其　际化特点。２００４年度，在１０亿股索尼公州的股份　

小，外吲机构和个人拥有４．８１亿股，占４８．１％（参见表１）。而２０Ⅲ＝纪９０年代初，这个比例仅为　

２（）％＿／Ｉ：右。　

二、索尼公司近几年遇到的麻烦　

１．差强人意的业绩。上世纪９０年代　半ｊ９ｊ，索尼被舆沦誉为“赢利机　”，足伞球消费　电　

，，一　

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子业令人羡慕的巨人。但好景不长，进入新世纪后，索尼的销售业绩不佳，赢利能力开始衰退。　

从２０００年度到２００４年度，公司的销售和运营收入始终徘徊在６６０亿美元左右。２００４年度的　

销售和运营收人更是比２００３年度下降了４．５％。索尼的电子业务在公司销售和运营收人中占　

６０％左右．而２００３财务年度，索尼消费电子部门则总共亏损了３．３９亿美元。这是索尼在过去　

１０年里的空前大衰退。由于利润率大滑坡，索尼的股票市值从１３８０亿美元（２０００年３月１日）　

跌到了３３０亿美元（２００４年５月２４日），缩水超过四分之三。韩国三星电子曾经把索尼公司当　

作追赶的目标，如今三星电子的市值已经是索尼公司的两倍多。２００１年，索尼在“世界最有价　

值的１００个品牌”中名列第２０位，而三星则只排在第４２位；到了２００５年，三星超过索尼，名　

列第２０位，而索尼落到了第２８位。这样难堪的状况，不仅不能使索尼的股ｌ　感到满意，ｉｆｉ且　

也让许多日本国民深感遗憾。　

２．让人失去信心的掌门人。出　Ｈ，Ｐ之是索尼公司历史上除两位创始人以外最有影响的人　

物。１９６０年，２３岁的出井仲之加盟索尼公司，经过２９年的磨炼于１９８９年出任索尼公司董事，　

１９９５年任公司总裁，２０００年６月出任索尼公司董事长兼ＣＥＯ。出井伸之被称为门本企业不可　

多得的“国际化人才”。英特尔公司首席执行官安迪・格鲁夫曾说：“出井先生是口本最具现代　

经营头脑的经理人之一。”出井仲之是通用汽车公司和雀巢公司董事，会讲英语和法语。毕业　

于早稻田大学、主修经济学的出井伸之，善于抽象思维和创新思维。但是，自他出任公司董事　

长后，公司业绩徘徊不前。特别是在２００３年４月，出井伸之宣布季度亏损１０亿美元，令投资　

大为震惊，两天内股价下跌近２５％，并引发东京股市暴跌。２００４年１川，荚刚《商业川刊》将　

出　…Ｉ之列人全球“最差经理人”之列。２００５年２月初，出井ｆ『ｌＩ之等索尼高层提出了他们的人　

一ｆ改革方案：设立两名ＣＥＯ共同领导公司。独立董事们认为“这样分不清经营责任’　．凶而强　

烈反对。无奈之下，出井仲之拿出了启用新ＣＥＯ的方案。　

三、索尼公司的公司治理变革　

１．日美公司治理的主要差异。与股权比较分散的美国公司相比，日本公司的股权比较集　

ｒ１Ｉ．　型美囤大公司的董事会成员在１０￣２０人之间，而典型日本大公司的董班会成员则可能　

多达３０人；美国公司董事会内部横向设有提名、薪酬、审计等若干个独立工作的委员会．ｒｊ小　

公司通常将董事纵向分为高级专务董事、专务董事和董事；董事会成员　ｌＩ外部　小ｌ！　８０％的　

美幽公司并不罕见，而日本公司董事会几乎全部ｔｔｗ内部人构成；美匿Ｉ公司一般不设　ｆ会．｝１　

本公司通常设立监　会。　

２．索尼公司的公司治理变革。在盛…昭犬和出井仲之等具有“　化”倾Ｉ向的公　领导人的　

一　一　

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推动下．索尼公司不断引进带有美国色彩的公司治理方式，由此使自己在日本大公司中独树　

一

帜。索尼公司早在１９７０年就建立了外部董事制度，同年颇具新潮地设立了首席执行官　

（ＣＥＯ）的职位，１９９１年引人第一位非日本人外部独立董事，１９９７年创立公司执行官（ｃｏｒｐｏｒａｔｅ—　

ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ　ｏｆｉｆｃｅｒ）制度，１９９８年分别建立董事会薪酬和提名委员会，２０００年将董事长和公司首　

席执行官的角色分离，２００２年建立顾问委员会。在这个过程中，出井伸之的推进作用是显著　

的。比如，出井仲之担任董事长后，便将完全被公司高管占领的３８个董事席位裁减了１Ｏ个，　

并大力引进外部董事。　

上世纪９Ｏ年代，泡沫经济崩溃之后的日本进入了长达１０年的萧条时期，大景的银行倒　

闭与企业破产，一方而沉重地打击了日本企业传统的、内部臃肿而又封闭的公司治王ｆ　模式，另　

一

方Ｉ面导致外国资本通过收购破产企业大举进人日本，迫使日本企业大力推动公司治理国际　

化改革。如果说有些日本企业的公司治理变化是外来因素推动的结果的话，那么索尼公司的　

公州治理变革主要是一个主动、持续的过程。２００３年是索尼公司公司治理发生根本变化的一　

年。这年，索尼公司全而实行董事会委员会制度。值得一提的是，在２００３年４月发布的索尼公　

司（２００２年度报告》中还没有出现“公司治理”这样的概念。索尼公司采用董事会委员会制度．　

表Ｉ』Ｉｊ索尼公司的公司治理更向美国式的公司治理靠拢。由此，索尼公司希望自己的管理更为　

透明，反应更为快速，运营更为健全可靠。　

与一般日本大公司的公司治理相比，索尼公司的主要特点有：（１）规定公司萤事会成员人　

数（１ｏ－－２ｏ）。（２）规定一定数量的董事会成员为公司执行官，以保证董事会与公司业务执行之间　

的协调。（３）将公司董事长、副董事长与公司代表执行官（ｒｅｐｒｅｓｅｎｔａｔｉｖｅ　ｃｏｒｐｏｒａｔｅ　ｃｘｅｃｕｔｉｖｅ　ｏｆｉｆ—　

ｃｅｒｓ）的　色加以分离。（４）由外部董事担任董事会各委员会的主席。（５）对外部董事在茧事会委　

员会的兼职加以限制。（６）赋予公司执行官更大、更多的权力，以期增强公司的经营能力。（７）明　

确规定公司首席执行官（ｃＥｏ）和首席运营　ｆｉ（ｃｏｏ）不得担任董事会薪酬委员会成员。（８）禁止　

日州　委员会的成员同时在另一委员会兼职。（９）规定提名委员会至少有５名成员。（１Ｏ）撒化公川　

信息披露制度，以应对世界各地更为严格的信息披露要求。　

值得注意的是，索尼公司在采用新的公司治理结构时坚持了两个指导思想。首先，公司业　

务决策的执行和监督两个职能相分离。以往，绝大多数涉及业务执行的决策是山庞大的董事　

会——这个最高决策机构直接做出。

．

现在，公司董事会将更多的权力下放给公司执行官。这　

样，　事会ｒ不１Ｉ公司执行官两个层而的职责分得更加清楚。当然，公司执行官必须更加清晰地就　

Ｅ１　的业务决策向董事会进行报告和解释。　

一

ｄ一　

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其次，规定适当的人数在执行和监督两个层面兼职，以加强两方面的合作，ｌ！ＩＪ董事会中有　

一

定数量的成员同时担任公司执行官。索尼公司认为，在董事会中保持一定人数的内部董事　

是必要的（这同美国许多大公司外部董事人数占大多数的情形成为鲜明对比）。原因在于，某些　

执行职能．如会计、财务、法律事务等内部控制活动，应当直接与公司治理的监督功能挂钩。如　

果将业务执行职能和董事会监督职能完全分离，则当公司出现与业务执行有关的问题时有可　

能面临更大的风险。　

在２００５年３月３１日截止的公司财务年度里．索尼公司董事会共举行过７次会议。此外，　

提名委员会开过７次会议．审计委员会开过１５次会议，薪酬委员会开过７次会议。上述会议　

频度显然高于美国一般大公司的董事会和相关委员会的会议频度。　

典型的美国上市公司要报告每一董事的年度薪酬．而索尼公司仅披露顶级领导层的薪酬　

总额。２００４年度（２００４年４月１日￣２００５年３月３１日），索尼公司支付给董事和公司执行官（２８　

人，不含外部董事）的薪水、奖金总额为２７．４８亿口元（按１２０日元兑１美元换算，约合２３００万　

美元．平均每人８２万美元。表２给出了２００１￣２００４年度索尼公司顶级管理层的薪酬情况。　

表２　索尼公司顶级管理层薪酬情况（２００１—２００４年）　

资料来源：根据各年索二　司２０一Ｆ表计算而得。　

３．夕｝、来掌门人斯特林格和他面临的挑战。２００５年３月７日，索尼公司董事会宣布，时任美　

国索尼公司董事长、ＣＥＯ，以及索尼娱乐业务集团副董事长、首席营运官的斯特林格．将在当　

年６月出任索尼公司董事长兼ＣＥＯ。在６月２２口的公司股东大会上．萤习　会　时宜　包括　

出井伸之在内的７名公司董事卸任。２００５年４月２６日，索尼公司董事会已经宣　．在当年６　

月２２日的公司股东大会上，将同时有８名原董事（含６名内部董事）卸任。２００５年６月２２日．　

新董事会由１２人组成，其中外部董事为８人，占三分之二。董事会人数如此之少、外翻５董事比　

重女ＩＩ此之高，这在口本大公司中是十分罕见的。这表明，索尼公司的公司治　变革，又大大地　

朝　迈进了一步。　

斯特林格是一个加人美圜籍的英围人，在担任美国索尼公司董事长、ＣＥＯ以及索尼娱乐　

一　一　

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业务集团副董事长、首席运营官期间，取得了颇佳的业绩。斯特林格是真正意义上掌管日本公　

司的第一个外国人。索尼换帅，被认为是“一个时代的结束”。《纽约时报》载文把索尼公司允许　

一

名外国人来牵自己的“缰绳”。认作是日本公司做出的最勇敢举措。斯特林格在被任命为索　

尼ＣＥＯ后说：“索尼拥有世界上无可比拟的勇敢、创新和领导的财富。我们希望能将工程和技　

术这Ｉ埘大支柱，与我们在娱乐和内容创新方面的优势地位结合在一起，从而为消费者提供最　

先进的机器和娱乐方式。”不懂日语甚至不懂日本文化的斯特林格正面临全新的挑战。有迹象　

表明，斯特林格将继续大力启用年轻人，按国际化要求继续推进公司治理的变革。斯特林格是　

登　了圣坛，还是踩入了陷阱？目前难知结果。　

四、若干启示　

启示之一：经济全球化，要求公司治理国际化。索尼公司面向冈际化的公司治　变革，既　

是索尼公司追求公司业务国际化扩张、努力保持其业务领域跨国公司领头羊地位的自觉之　

举，也是目前日本大公司中涌动的一种趋势。我国的许多公司正在谋划跨匡Ｉ合作和“走出去”　

战略。在此过程中，他们不能不考虑自身治理的国际化变革问题。　

启示之二：公司洽理变革，不能一蹴而就，而必须逐步推进。公司治功！变革，不仅是方法的　

变化，而且更涉及观念和权力的变迁。索尼公司的公司治理变革，在Ｈ本大公司【ｆＩ起步最早。　

但灶，每一次公司变革以后进人停顿状态，便意味着公司内部重新开始积聚保守的阻碍因素。　

因此，变革可以“迈小步”，但必须“不停步”。　

如示之三：成功的公司治理变革，往往需要伴随巫要人员的变更。索尼公司的前任萤事Ｋ　

出　Ｉ】之，曾经是索尼公司变革的积极推进者，但随着时问的推移，出　ｌ：ｆＩＩＩ之的思想、计策的　

作川——根据其实际效果评判——不断衰退。斯特林格的　任，是索尼公司上下对出井仲之　

丧火信心、呼唤新的变革和领导力量的集中体现。　

转自《外国经济与管理》　

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