2023年11月28日发(作者：爱普生r230打印机)

沈总专栏：

谈小米不可复制的成功之道

写作要求：

1，符合沈总的身份，高端从战略层面讲

2，语感强

3，字数1000字左右

4，多几个备选标题

5，业余可思考营销界的话题

核心观点：

1，小米的哪些成功模式可以复制，哪些成功模式不可以复制

2，为什么小米的这些观点可以复制，为什么小米的这些观点不可以复制

可复制的成功模式：性价比、极致单品、互联网模式

不可复制的成功模式：性价比、极致单品、互联网模式

差异化的营销模式：

1，定价策略，同样价格，但在服务、产品特性上做创新

2，极致单品：品类的单一性，可以在产品基数上做选择，从产品主打、功能主打、核心消

费群考虑

3，不走互联网思维之路，从终端考虑

商业案例分析之“小米”手机的成功之道

小米的成功源于商业模式、营销模式以及竞争战略上的创新。

一、 营销模式创新

小米手机除了运营商的定制机外，只通过电子商务平台销售，最大限度地省去中间环节。

通过互联网直销，市场营销采取按效果付费模式，这样的运营成本相比传统品牌能大大降低，

从而最终降低终端的销售价格。

与其他电子商务企业不同的是小米从未做过广告。雷军说，保持产品的透明度和良好的口

碑，是小米初步取胜的秘诀。从MIUI开始，小米就牢牢扎根于公众，让公众（尤其是发烧

友）参与开发，每周五发布新版本供用户使用，开发团队根据发聩的意见不断改进，此后的

米聊和小米手机皆如此，而且还鼓励用户、媒体拆解手机。

有人说发烧友是一个特定的用户群，不一定能代表广大用户，但这些人其实是最苛刻的用

户，他们的反馈意见将推动小米手机不断的改进用户体验。而且数十万人和发烧友队伍将成

为口碑营销的主要力量。小米的成功在于依靠MIUI和米聊用户，以及一批批用户的口口相

传。

二、 商业模式创新

作为一家互联网公司，小米更在意的是用户口碑，只要有足够多的用户，盈利自然不是问

题 ，最后也许小米公司只卖出100万部手机，但是却吸引到了几千万的移动互联网用户。

Google免费Android想的是通过搜索和广告赚钱。Amazon的Kindle fire低价亏本销售也

是这个思路，只要用户量足够多，以后通过终端销售内容和服务就可以大赚其钱了。

由于手机用户—升级换手机 ，这用户可能就是别家的，所以大部分手机厂商没有经营用

户的认识，特别是国产品牌，和运营商深度定制的厂商。所以如果只是低价卖手机，用户又

不是自己的，这就没有意义。

而小米是自己的手机品牌，并且自己有系统级产品服务，能让用户不仅是自己的手机用户，

而且是自己的系统用户，这样发展起来的用户就有价值了。其实从这点上说小米与苹果已经

很类似了，区别是苹果的利润主要来自硬件，而小米却不靠硬件赚钱。

三 竞争策略创新

一个小公司，当没有资源、没有品牌、没有用户，什么都没有的时候，就必须找到一块最

适合的战场，让大公司看着眼馋，就是不敢进来。

显然，小米正是找到了这样的一片蓝海，小米在不靠硬件赚钱的模式上发展手机品牌 ，

软硬件一体化，定位中档机市场2000元，价格不高不低，基本配置还往高端机上靠齐，甚

至领先。这个产品空间以及利润空间的考虑下，其他厂商不太好进入。

另外，手机与移动互联网混合的模式也使得小米没有竞争对手。小米所有Android开发的

竞争对手都不是其做手机的竞争对手，所有做手机的竞争对手又都不是其做Android开发的

竞争对手。而且就算是竞争对手模仿跟进，将遇到的困难和跳战也是一样的。

小米相对于一般的Android厂商的优势是多个差异竞争手段（MIUI米聊等）。源于Android

的二次开发系统MIUI是个优势。而雷军最大的优势是那些关联公司（金山软件、优视科技、

多玩、拉卡啦、凡客诚品、乐淘等）。只要雷军让小米和这些公司进行服务对接，就有了其

他手机厂商都不具有的优势—低成本，高效率，整合速度快和双向推动作用。可以形成一个

以手机为纽带的移动互联网帝国。

手机目前是人们唯一不可或缺随身携带的电子设备，未来所有的信息报务和电子商务都要

通过这个设备传递到用户手上，谁能成为这一入口的统治者谁就是新一代的王者。而王者必

须是硬件，系统软件，云服务三位一体，雷军反复说的铁人三项赛就指的这个。而小米正是

奔着这个方向去的，也就不难想象为何出身只有几个月的小米可以引起业界如此关注，并取

得这样的成绩了。

从《参与感》看小米模式的创新与隐忧

黎万强的《参与感》是非常真诚的一本书，它让对小米模式有更真切的认识，不可否认的

是小米模式是近年来可见范围内最大的创新之一，面对这样的成绩不发掘其后的价值是瞎理

智，而认为它能解决所有问题则是没头脑。这世上总是有一种铁则，一种规律，一种必然性，

它并不以个人的喜欢而变动半分，当你背离它时，它则以惨痛让你重新认识到它的存在。而

大众所瞩目的成败不过是这种规则下的偶然。在这篇文章里，想做些探讨的正是小米模式所

体现出来的创新和隐忧。

小米模式的特征与创新

我在之前写互联网思维的一系列文章里(参见：互联网思维的核心：抢占意识空间的制高

点，错维竞争：怎样避免陷入红海僵局？，SNS2.0：用归属感打败微信)里曾经提到互联网

使意识空间与现实空间的分离更加彻底，这样人们就可以通过在意识空间取得决定性优势并

进一步干涉现实，在现实中获得同样的成功。而意识这东西具有反身性(索罗斯语)，李善友

在讲互联网思维的时候用到的曼德博集合(德博集合： z=z^2 c)也可以用来描述这事情，

当一群铁粉出现，并坚定的认为小米的产品是好的，那就等于给z赋了值。并且不断进行正

反馈，使z迅速增大，这就让在意识空间取得胜利变得可以极为迅速。这里面很神奇的事情

是我这些文章基本写在《参与感》出来之前，但《参与感》这书里说的一起其实可以很好的

嵌入到上述三篇文章搭起的思维框架里面。只不过文章里写的更加宏观更像战略，而参与感

是对其中一部分的细化更像战术。

认识到互联网思维的这种特质不难，但现实里真 做到这点的眼下来看只有小米。从《参

与感》这书可以看出来，雷军的七字诀到具体海报应该什么样，人员组织结构什么样，小米

是走出了一条另类且具体的道路的。比如：小米人员组织是三层结构，弱化KPI，为强化参

与感打造极为有特色的小米之家，建立社区与粉丝积极互动，打造有吸引力的产品并以极高

的性价比让大家尖叫等。所有这些都服务于打造参与感这一目的，参与感上来好感上来才可

能产生口碑级的传播。而一定规律的口碑级传播事实上会在互联网上形成一股不可见的信息

洪流，蔓延到各个角落，这就是上面说的正反馈，而这信息洪流冲击到的地方既是小米在现

实里的市场版图。

总有人说小米是山寨苹果，这是极为错误的。对于苹果，产品本身就是目的，而对于小米，

产品是达成参与感的手段。这是两种可以并列的模式。极端的讲小木似乎除了生产还和别的

手机厂商一样，别的做法几乎全是新的。

真想学小米，单纯模仿某个做法是没用的，至少要做到两点：一是认识到互联网思维的关

键是在意识空间抢占制高点；第二是你的组织结构，人的特征以及工作方法要与此相匹配。

在这两点上小米都走出了自己的路子，这是 小米模式的创新之处，

小米模式的担忧

小米模式下社群、产品、组织结构是一个有机整体，比如以让人发烧、尖叫为基本导向打

造产品，基于产品来创建社群，靠灵活的组织结构来从社群中吸取养分进一步完善产品、组

织有吸引力的活动来以求持续扩发社群，这是一个持续反馈的环，作为结果会表现为参与感。

忠诚度的提升，市场份额的扩大等。

正因为这是一个持续反馈的环，任何一个环节的停滞或断裂都会导致整个模式的停滞和崩

溃。

第一个可能会有问题的环节是社群自身。形成社群的根本驱动力其实是一种情

感的力量，而不是理性，如果中国全是我这类死理性派，小米模式是搞不起的，

雷军说小米是个文化公司，网上有人说得脑残者得天下其深层意指与此想通。而

情感这东西其实分很多层次，看明星漂亮喜欢是一个层次，虔诚的宗教情感是另

一个层次。而前者事实上容易因为欲望的无边界特质而导致审美疲劳进而过气，

所以明星总是要想很多办法来博出位。小米选了发烧

、尖叫的切入点事实上更类似

明星路线而不是宗教路线。选择了这个之后就必须应对发烧、尖叫所带来的挑战，也就是说

要持续的做出让人发烧、尖叫的东西。组织一旦背弃自己的使命就会开始崩散，社群也一样

小米必须想办法维持发烧与尖叫的初心，否则社群就会失去存续的基础。

这样一来问题就出现了，小米可以持续产品持续让人尖叫与发烧么？如果不行那就会呈

现股市中常见的那种迅速繁荣-毁灭的模式。

这受两个关键因素制约，一个是技术供给；一个是组织的创造能力。

从技术供给的角度上来看，这事是悲观的。

用互联网销售取代传统的渠道，将性价比做到极致。

传统层层代理渠道一般要占手机最终售价的三分之一左右，如果进入大商场、门店还要

加进店费用，价格更高。而在互联网时代，这些费用本来是不需要消费者承担的。淘宝每年

翻倍的成交额说明了这一点。

在支付物流体系已经建立起来的中国，用互联网渠道取代传统渠道，让利于消费者是明

智的。这也符合小米这种性价比智能手机的客户群体。

追求时尚、外观、品牌效应的，在商场消费也看不上小米，不是小米的目标客户。那么

就干脆放弃他们。把利益让给小米的目标客户。把性价比做到极致。

利用性价比炒作，获取了大量关注，充分利用互联网时代的传播特点，节约了大笔广告

费。

其实，中兴的U880也没有在传统媒体投放广告，一样尽人皆知，这就是性价比核武器。

性价比的绝对优势与互联网时代的传播特点结合起来，根本无须专门投放的广告。

“极致单品”探道质高价平 “小米化”能否救凡客

作为在国内迅速崛起的“互联网快时尚品牌”，凡客诚品在创立近7年之际，再次交出了新的

“成绩单”。凡客诚品前不久对外宣布,推出高品质的80支和300支衬衫；在凡客官网上，其

中，3月13日15点，80支衬衫（vDP80）首次开卖，19353件在21分47秒内售罄；4月

2日15点，顶级300支awatti棉长袖衬衫首次发售，前4分钟系统延迟，此后5分钟内售

罄。目前，凡客已开始采用类似小米的限时抢购加微博营销模式。

凡客诚品自2007年以男士衬衫直销起家，凭借极具开创性的品牌营销和较高性价比的

产品，曾创造了互联网品牌的成长神话，至今保持着中国第一互联网服装品牌的地位。2013

年，国内服装产业整体低迷，凡客接连爆出结款不畅、库存积压、大幅裁员、迁址降成本等

风波，使得业界关于凡客今后走向的传言不断。资深电商人士王利阳表示：“重营销轻产品

的策略，且在重营销的过程中战略摇摆不定等问题致使凡客模式受到诟病，尤其是资金链紧

张的传闻更使得业界认为凡客走到了穷途末路。”

今年2月11日，凡客诚品宣布完成了创立以来的第七轮融资，金额超过1亿美元，由小米

公司董事长雷军领投，IDG、联创策源、赛富、启明、淡马锡等股东参与投资。此次融资在

凡客濒临资金链断裂的关口，大有“救命稻草”之意，业内人士更是直言：凡客因新一轮融资

成功而多了一口“气”。

值得注意的是，此次未引入新的投资人，领投人雷军是凡客的天使投资人，与凡客创始

人兼CEO陈年是多年合作伙伴，其余参投者也都是凡客前六轮融资的投资方。凡客内部人

士称，可能是受雷军的启发，凡客从2013年下半年开始尝试“小米模式”，将单品做到极致，

并已在羽绒被等产品上得到市场验证。这一思路，在陈年与雷军的微博互动上也有明确透露，

陈年希望通过原料、工艺、品质等都做到极致的单品，重新唤回老用户的信任。

以80支和300支衬衫为例，中国纺织工业联合会相关专家表示，“支”是纺织行业中的

单位，用来衡量面料粗细程度，一般而言，纱的支数越高，就越细，织出的布就越柔软舒适。

普通衬衫的支数通常在20至40之间，超过40，就算是高支衬衫。可见，凡客无疑在遵循

将品质做到极致的思路，但单品的售价并不算高，80支衬衫单价为129元，而“只有奢侈品

才敢用的”300支衬衫单价也仅为499元。

凡客称，自己的产品质量是按照国家标准的“上沿”制作，但价格却可以保持在中低端水平，

这是凡客“小米化”的核心。据悉，新一轮融资完成后，凡客将围绕小米的“七字诀”——“专注、

极致、口碑、快”，从架构调整、人员优化和产品重组三方面进行改造，采取聚焦战略，精

简产品线，把原有的19大品类缩减至包括衬衫、帆布鞋、T恤、卫衣、羽绒被、POLO等

在内的七八个品类，并集中精力专注于核心品类。陈年也表示，2014年凡客将把回归初心、

专注产品作为核心战略，精心制造令消费者“尖叫”的中高端产品。

经历了大盛大衰的凡客如今要借鉴小米模式重塑品牌，这种“小米化”改造能否拯救凡

客？凡客诚品(北京)科技有限公司助理总裁吴非表示，公司从2013年下半年就开始做极致

单品，如今状况良好，已找到了“小米化”的新方向。公司会在很多方面借鉴小米的经验，包

括正在做的所谓单品出货，确实起到了非常好的效果。公司今年将大幅削减产品款式，真正

去做精品，更重要的是让产品本身能够形成一个让人“尖叫”的口碑来，这将是最近半年或一

年中最大的调整。对于此次转型的效果预估，吴非说：“产品设计本就是一个漫长的过程，

我们刚刚推出春夏季产品，反响还可以，但估计产品方面的转型效果可能要等到今年秋冬季

才能看到。”

资深电商观察员徐伟则认为，服装行业和手机行业不一样，小米玩性价比把参数摆在面

前让大家都能看得到，但服装行业这点恐怕不那么明显；衬衫并非3C数码那样的标准品，

服装行业没有可固定的比较参数。徐伟同时表示，在服装行业，供应链是王道；凡客内部员

工曾透露，凡客对标的就是优衣库，但优衣库高度整合的供应链恐怕是凡客小米式的突围也

难以做到的。

电商竞争日趋激烈，单纯靠产品取胜的时代一去不复返，服装行业前景也不容乐观；而

品牌口碑不再、“掉粉”严重、对供应链管控能力弱化等难题，都威胁着凡客的复苏。不过投

资者仍抱有期望，软银赛富投资基金合伙人羊东就表示，凡客过去几年积累了宝贵经验，现

在就看能否重新赢得消费者的青睐了。

电商君认为，有以下三点：

第一，成本控制能力，毛利率和单件生产成本。“平价”的前提当然是价格大众化，但

价格并不是唯一的参考变量。站在消费者的立场来看，“性价比”才是平价真正的意义所在。

所以，商家要么在特定的价位上提供更高品质的产品，要么把特定商品的售价尽可能的压低。

假设凡客提供的“极致单品”是更高品质的产品，那么以目前129元的免烫衬衫来看，凡

客可能毛利率不会高，完全去做“极致单品”，还要尽可能地玩低价，这是赔本赚吆喝的不

可持续之路，至少优衣库不会这样做。

第二，商品研发能力。即商品动销率、热销商品销量占比和库存周转率。如何流程化的

设计出畅销的商品，是“快时尚”品牌的核心竞争力。这一点凡客看上去已经至少找到了“三

件套”和“免烫衬衫”这两类可能畅销的商品，但产品是否真的能够热销并且销量很大？凡

客能否很好的把控好库存周转？这些就要看凡客自身的供应链管理水平达到怎么的水平了。

第三，流量运营能力。即新用户获取成本、用户活跃度、用户忠诚度。在互联网虚拟经

营的环境里，商家需要从零开始经营品牌的用户。这一点凡客其实并没有太大的优势了，凡

客有名气，但在消费者心中，它已经衰落或者消失很久了，几乎需要当成一个新品牌来做，

在电商和服装品牌如此“红海”的市场中，电商君对于凡客的用户流量这方面感到十分担忧。

过去，凡客就如现在一样，在营销方面相对擅长，获得了不少的流量，但不高。但由于

其他两方面的缺陷，让凡客的用户忠诚度和产品毛利率一直不高：一是产品缺乏竞争力，二

是供应链管理水平低。对于“平价快时尚”的服装品牌而言，不断推出爆款(商品研发能力)

和供应链管理水平(成本控制能力)是真正的核心竞争力，而两方面凡客是否实现了质的飞

越，才是电商君真正关心的问题，这些方面，凡客只字未提。

另外，无论是线上零售还是服装行业都已经进入市场的成熟期，通过“单品极致”这种微创

新并不能让凡客杀出一条血路，也没有当年雷军做智能手机那种所谓巨大的风口可以让凡客

再次飞起来，即使凡客产品越做越好，运营越来越成熟，客户忠诚度和活跃度也很高，凡客

依然面临一个致命的问题，企业无法实现高速增长，因为这个市场已经属于优衣库、Zara

和H&M等占据该品类绝大部分市场份额的品牌巨头了。

因此，如果凡客不能在供应链运营方面锻造出核心竞争力，那么，单品极致和小米经验

也救不了凡客。更为“苦逼”的是，即使凡客各方面都做得很好，对不起，凡客也无法成为

该品类市场的老大或巨头之一，只能“小而美”的维持生计而已。

“极致单品”能救凡客转型成功

编者按：“极致单品”能救凡客？未来凡客的发展，除了目前的“小米化”大方向外，产

品供应完整和消费者认可更是“新凡客”定位、成型、发展的必由之路。因“凡客体”等一系

列成功的市场营销，凡客诚品曾红极一时......

最近凡客有两个关键词，一是融资，二是“小米化”改造。融资可以支持其继续往前走

一段路，小米化改造又能为凡客带来什么?被问及此事的凡客负责人对公司发展持乐观态度，

并表示小米的很多经验会帮助他们，包括他们正在做的所谓单品出货，其实都在向小米学习，

而且事实上也确实起到了一个非常好的效果。凡客诚品在产品方面的转型效果要等到今年秋

冬季节才能看到。看来由雷军领投的1亿美元能否成为凡客的救命钱，还要看凡客在未来

的1年时间内是否能够转型成功。

因“凡客体”等一系列成功的市场营销，凡客诚品曾红极一时，但随后却陷入了长达两

年的库存危机、架构调整、裁员风波，甚至一度因供应商货款问题被质疑离倒闭不远。今年

2月，凡客完成了第七轮融资。据了解，本轮融资由小米公司董事长兼ceo雷军领投，idg、

联创策源、赛富、启明、淡马锡、中信、和通等股东均参与投资。对凡客诚品来说，2014

年最大的利好来自于雷军领头的1亿美元投资，但拿钱之后凡客诚品会怎么走?经历了大盛

大衰的凡客诚品如今要借鉴小米模式重塑品牌，这种“小米化”改造是否能够助力凡客诚品翻

身?第七轮融资会是凡客诚品进行的最后一轮融资吗?记者就这些问题采访了凡客诚品(北京)

科技有限公司助理总裁吴非。

记者：凡客诚品刚刚获得了第七轮融资的1亿美元，公司准备如何使用这笔钱?此外，“有

营销，无产品”，曾经是业内对于凡客的最大诟病之处，此次拿到的1亿美元中会涉及广告

营销吗?

吴非：此次凡客诚品获得1亿美元资金将用来：一是改善产品设计;二是提升供应链品

质;三是提升执行效率。对于营销，公司会更多的去用一些新媒体或者一些新的营销方式去

做，而不是以往那种大手笔去砸代言人或砸线下广告的方式，这是今年一个比较大的调整。

记者：公司如今情况如何?今年公司的新产品开发方向是什么?如今有何进展?

吴非：公司如今的情况很好，已找到了新方向，即“小米化”。公司会借鉴小米很多的

经验，包括我们正在做的所谓单品出货，其实都在向小米学习，事实上也确实起到了非常好

的效果。公司从2013年下半年就开始走小米路线，做极致单品。公司今年将大幅削减产品

款式，真正去做精品，做爆款，更重要的是凡客诚品要让自己的产品本身能够形成一个让人

“尖叫”的口碑出来，这是公司在最近半年或者一年中最大的一个调整。

今年1月，公司推出羽绒被产品，就是学习了小米的模式，此次上线的羽绒被分为：

超轻羽绒被、羽绒被、白鸭串串绒羽绒被以及冰岛野鸭绒羽绒被，其价格分别为499元、

999元、16999元、119999元。但是主推的羽绒被产品还是499元的超轻羽绒被和999

元的厚羽绒被两款产品，这两款产品通过前后三轮的专场抢购活动，最终也出现了“一被难

求”的局面。

另外，从3月开始，公司将陆续推出新品，如300支衬衫和80支衬衫，产品采用最

高的棉纺工艺，最贵的面料和独一无二的手工制造。新产品虽然定位为“奢侈品”，但是价格

却比奢侈品要便宜得多，通常奢侈品类的衬衫要卖到几千元一件，而凡客诚品的300支衬

衫和80支衬衫定价仅为几百元。300支衬衫定价在500元以内，材料采用的是新疆阿瓦

提的原棉，这一定价仅可为凡客带来微薄利润，不会像其他奢侈品品牌一样赚取几倍的利润。

80支衬衫定价在200元以内，其特点是具有4级以上的免烫工艺。凡客不止在产品上要

形成一个让消费者尖叫的口碑出来，价格上也要如此。

单品爆款策略：多重考量之下的必然选择

据说雷军在投资凡客时确实曾给出一些经营建议，其中就包括“减少品类”。雷

军认为凡客此前走的是传统服装模式，SKU的增加是传统服装门店为了进行店面陈设，

“现在束缚住凡客的是传统，凡客并没有用互联网的思路去解决问题。”现在凡客的

SKU已经从高峰时期的20多万个看到5、6万个，最终可能降低到几千个。SKU减少

自然可以更加专注、更加极致和走得更快，这给“单品爆款”提供了前提条件。

去年底凡客便宣布重走品牌路线，开始冷落平台化战略时期引入的第三方。此前

凡客曾想通过自己的用户基础、品牌势能、营销能力以及物流体系号召第三方加入，

但并未见成效，在IPO受阻资金压力下平台化已很难推进。凡客现在流量已不占优势，

移动端尚未发力，而物流体系则被“出售”，因此不大可能再回到平台化。“品牌化”

必然依赖产品，即凡客所称的“顶级单品”，这基本算是凡客已经放弃过去重营销、

弱产品的路子。

还有一个一直困扰凡客的问题：品牌重塑。过去凡客对外传递的是“快时尚”品

牌，给人的感觉是物流服务好同时产品够便宜，产品却还没有被人们贴上任何标签。

要品牌化的凡客自然不想给人“便宜货”的印象，但又不能贸然进入不适合电商的中

高端、奢饰品市场或者交锋激烈的时尚电商领域，如果能够真正做到“顶级单品”，

在服装中可以定义“性价比”自然可以重塑品牌——此前虽然有“爆款”服装的概念，

但并没有顶级单品。

天猫、唯品会以及当当等大型电商平台横亘在前，京东、Amazon、聚美优品正在

积极进军服装电商，但它们都是综合化、平台化和多品类的。凡客的自有品牌模式要

想突围，也必须依靠将少数单品做到极致，在某些方面能够把平台的产品比下去同时

还能吸引目光。鉴于凡客已经放弃平台化的策略同时卖掉如风达，未来它与其他电商

平台或将从竞争走向合作，就像小米可以四处获取订单一样，但如果没有单品爆款凡

客就算入驻其他平台也无竞争力。

总之单品爆款模式若能成功，即可以帮凡客重塑品牌，又能够突出与大型电商平

台的差异，还可以帮助其在未来与电商平台合作中走得更远。不过，单品爆款策略以

及小米模式对于凡客而言依然是不小的挑战，说是一着险棋也不为过。

从七个总结方面分析小米的成功之道

小米智能手机在短短几年，创造了中国本土手机营销的神话。雷军说：小米的成功之道是：

合伙人制，去KPI，用环境塑造人。而本文愿意从其“资源整合、OEM？定制网销、粉丝

经济、社交论坛、低价微利”等七个方面去总结分析小米成功的“启示”。

2014年前三季度，小米智能手机出货量超过4000万部，仅次于三星公司和苹果公司，一

跃成为全球第三大智能手机制造商，其年度6000万部产品出货目标实现在即。

始于2011年10月的小米智能手机2011-2013年手机出货量分别为30万台、719万台、1870

万台，营业收入分别为5.5亿元、126.5亿元、270亿元。2012、2013年的净利润分别为18.8

亿元、34.6亿元。

小米智能手机在短短几年，创造了中国本土手机营销的神话。雷军说：小米的成功之道是：

合伙人制，去KPI，用环境塑造人。而本文愿意从其“资源整合、OEM、定制网销、粉丝

经济、社交论坛、低价微利”等七个方面去总结分析小米成功的“启示”。

1、 小米手机消费群：18-30岁的网民，手机发烧友（泡在小米手机社区官方论坛MIUI

的发烧友，粉丝经济明显），网络购物每月2000元以上，乐于接受新事物且追求性

价比。

2、 资源整合：商业模式的创新，小米手机在品牌建设的基础上（品牌效应），实行软硬

件一体化，手机与移动互联网混合的模式使得小米的竞争对手非常少，小米与关联公

司（金山软件、优视科技、多玩、拉卡啦、凡客诚品、乐淘等）的资源整合，形成“快

速、低成本、高效率”的差异化竞争优势。

3、 手机OEM：轻资产的OEM模式，小米手机主要通过南京英华达（台资）工厂、廊坊

富士康科技（台资）工厂OEM代工组装生产。这样，小米可以节约成本，并通过OEM

减少生产环节及库存资金。

4、 营销模式：运营商的定制（移动、电信、联通合约机）、网络直销（电子渠道+物流

合作分销），最大限度地省去中间环节。通过互联网直/销，市场营销采取付费模式，

这样的运营成本相比传统手机能大大降低，从而最终降低终端的销售价格。如此，小

米手机虽然营销“微利”，但没有应收账款等市场风险。

目前，小米商城正在成为一个开放的电商平台：除了销售小米自有品牌产品外，还销

售小米品牌之外的产品。

5、 低价取胜：小米手机大部分手机区间是1001—2000元。小米最便宜的智能手机红迷

1S起售价为人民币699元（约合114美元），最新款旗舰智能手机小米4起售价为

人民币1999元（约合327美元）。与苹果IPone手机均价600美元相比，小米手机

便宜50%以上，是追求性价比“屌丝”的最爱。

6、 社交论坛：雷军的“小米”盛宴，就是小米的营销传播的成功，主要以社交媒体和互

联网论坛为中心，许多用户可以在这些地方发表评论、抱怨和提出要求。在这里，小

米100多人的“新媒体团队”不断制造各种话题，病毒式传播，使得“小米”名声远

扬。网络上，“米粉”与“魅族”支持者的口水战，是一个典型的社交论坛范例。小

米在线传播营销（使用社交媒体作为与消费者互动的方式）的成功，成为其他智能手

机学习与借鉴的标杆。

7、 粉丝经济：雷军是把“粉丝经济”引入到商界的第一人。雷军的新浪微博粉丝高达1100

多万，加上小米手机、小米公司等产品的微博粉丝1000多万，小米合伙人加员工的

微博粉丝有接近1000万，微信也有过100万粉丝。这些“粉丝”与MIUI论坛发烧

友的美结合，成为小米手机传播、购买的核心力量，支撑了小米的营销神话。

凡客做小米的“忠实学徒”：单品爆款、轻资产和互联网营销的“三板斧”能否再造辉

煌？

凡客有过辉煌，2011年底之前，它是行业明星，上市近在咫尺，估值40亿美元。凡客

有过低谷期，那是2013年年底，凡客深陷供应商讨债风波，当了大半年的“中国库存清

理专家”。现在的凡客没了以前的辉煌，经历过低潮的洗礼，未来的方向也变得逐渐清

晰。这个方向还是陈年的“好基友”雷军给的启发，在一次酒过三巡的深入探讨后，陈

年就成了雷军的忠实“信徒”，开启了小米模式“专注、极致、口碑和快”只是手机的

模式适合服装么？陈年这次能否重塑辉煌？

《中国好声音》正在热播，去年这个时节凡客曾向这个节目狂砸1000万，不过今年去

难觅凡客踪影，这只是凡客变化的一个点。距离“搬家事件”一年的凡客已不再急行军，

慢下来后低调的前行，要欲火涅槃并不容易，凡客前路依然凶险重重。

做小米忠实学徒：单品爆款、轻资产、互联网营销

凡客在经历扩张过快、IPO受阻、资金紧张之后一度进入十分凶险的地步。今年2月雷

军领投加码凡客可以算做凡客的一道分水岭：凡客回归草根和自有品牌，不再追求平台

化和快速扩张，大幅缩减SKU，直接表明要将小米模式复制到凡客。

年初凡客“羽绒被”便是“小米模式”的试验：单品爆款、性价比、互联网营销。这

套模式显示被推进到凡客帆布鞋，模仿小米4“奥氏体304不锈钢“做”凡客60帆布鞋，

除了秀参数、依然做性价比之外，陈年更是亲自抓产品体验“试穿到脚起泡”，现在又

继续应用到“白衬衫”。

3月凡客便开始用“**分钟内，**支白衬衫售馨”的小米模式进行首发分

批抢购，最近陈年则透露已与日本最好的衬衫降级或雨武合作，

这家公司

HITOYOSHI120年来只做一件事：衬衫。显而易见，陈年在强调“专

注、极致”二字，引入海外“大师”则是手机圈儿通行做法：小米、锤

子均曾强调与海外大师有深度合作。

在产品上玩儿“单品爆款”追求性价比，同时学习小米的产品营销

和品牌包装方式。而在公司其他方面，凡客也已小米附体。今年6月凡

客正式出售旗下快速公司如风达，选择出售这部分已经盈利的“优质资

产”或许是凡客为了彻底“快”起来。小米模式的核心曾被雷军介绍为

“笑脸模式”，小米做笑脸的两端，将底部的交给产业链伙伴，基于此

小米没有物流、没有工厂、没有元器件，也没有地面服务部队。凡客“扔

掉”如风达同样实现了轻资产。

营销上，正如前文所提，凡客不再玩儿代言人、凡客体或者说电视

广告这样的高成本营销，而是回到“全凭自己”的互联网营销模式，以

降低成本。一切都显示，陈年正在认真学习雷军七字诀“专注、极致、

口碑和快”。

做小米忠实学徒：单品爆款、轻资产、互联网营销

凡客在经历扩张过快、IPO受阻、资金紧张之后一度进入十分凶险

的地步。今年2月雷军领投加码凡客可以算做凡客的一道分水岭：凡客

回归草根和自有品牌，不再追求平台化和快速扩张，大幅缩减SKU，直

接表明要将小米模式复制到凡客。

年初凡客“羽绒被”便是“小米模式”的试验：单品爆款、性价比、

互联网营销。这套模式显示被推进到凡客帆布鞋，模仿小米4“奥氏体

304不锈钢”做“凡客60帆布鞋”，除了秀参数、依然做性价比之外，

陈年更是亲自抓产品体验“试穿到脚起泡”，现在又继续应用到“白衬

衫”。

3月凡客便开始用“XX分钟内，XX支白衬衫售罄”的小米模式进

行首发分批抢购，最近陈年则透露已与日本最好的衬衫匠吉國武合作，

这家公司HITOYOSHI120年来只做一件事：衬衫。显而易见，陈年在

强调“专注、极致”二字，引入海外“大师”则是手机圈儿通行做法：

小米、锤子均曾强调与海外大师有深度合作。

在产品上玩儿“单品爆款”追求性价比，同时学习小米的产品营销

和品牌包装方式。而在公司其他方面，凡客也已小米附体。今年6月凡

客正式出售旗下快速公司如风达，选择出售这部分已经盈利的“优质资

产”或许是凡客为了彻底“快”起来。小米模式的核心曾被雷军介绍为

“笑脸模式”，小米做笑脸的两端，将底部的交给产业链伙伴，基于此

小米没有物流、没有工厂、没有元器件，也没有地面服务部队。凡客“扔

掉”如风达同样实现了轻资产。

营销上，正如前文所提，凡客不再玩儿代言人、凡客体或者说电视

广告这样的高成本营销，而是回到“全凭自己”的互联网营销模式，以

降低成本。一切都显示，陈年正在认真学习雷军七字诀“专注、极致、

口碑和快”。

单品爆款策略：多重考量之下的必然选择

据说雷军在投资凡客时确实曾给出一些经营建议，其中就包括“减

少品类”。雷军认为凡客此前走的是传统服装模式，SKU的增加是传统

服装门店为了进行店面陈设，“现在束缚住凡客的是传统，凡客并没有

用互联网的思路去解决问题。”现在凡客的SKU已经从高峰时期的20

多万个看到5、6万个，最终可能降低到几千个。SKU减少自然可以更

加专注、更加极致和走得更快，这给“单品爆款”提供了前提条件。

去年底凡客便宣布重走品牌路线，开始冷落平台化战略时期引入的

第三方。此前凡客曾想通过自己的用户基础、品牌势能、营销能力以及

物流体系号召第三方加入，但并未见成效，在IPO受阻资金压力下平台

化已很难推进。凡客现在流量已不占优势，移动端尚未发力，而物流体

系则被“出售”，因此不大可能再回到平台化。“品牌化”必然依赖产

品，即凡客所称的“顶级单品”，这基本算是凡客已经放弃过去重营销、

弱产品的路子。

还有一个一直困扰凡客的问题：品牌重塑。过去凡客对外传递的是

“快时尚”品牌，给人的感觉是物流服务好同时产品够便宜，产品却还

没有被人们贴上任何标签。要品牌化的凡客自然不想给人“便宜货”的

印象，但又不能贸然进入不适合电商的中高端、奢饰品市场或者交锋激

烈的时尚电商领域，如果能够真正做到“顶级单品”，在服装中可以定

义“性价比”自然可以重塑品牌——此前虽然有“爆款”服装的概念，

但并没有顶级单品。

天猫、唯品会以及当当等大型电商平台横亘在前，京东、Amazon、

聚美优品正在积极进军服装电商，但它们都是综合化、平台化和多品类

的。凡客的自有品牌模式要想突围，也必须依靠将少数单品做到极致，

在某些方面能够把平台的产品比下去同时还能吸引目光。鉴于凡客已经

放弃平台化的策略同时卖掉如风达，未来它与其他电商平台或将从竞争

走向合作，就像小米可以四处获取订单一样，但如果没有单品爆款凡客

就算入驻其他平台也无竞争力。

总之单品爆款模式若能成功，即可以帮凡客重塑品牌，又能够突出

与大型电商平台的差异，还可以帮助其在未来与电商平台合作中走得更

远。不过，单品爆款策略以及小米模式对于凡客而言依然是不小的挑战，

说是一着险棋也不为过。

剑走偏锋：凡客前路凶险重重

小米单品爆款模式能否成功与手机行业特征有关。手机是标准化产

品用户不怕撞机；一款单品手机销售手机约为1年；小米手机2出货量

已超过1千万；一款手机卖到后面随着摩尔定律和规模提升成本不断降

低；小米手机可以不断升级换代且价格不变；小米手机的商业模式是软、

硬和服务一体化生态；单品可以避免体验碎片化问题提升用户体验；小

米手机有粉丝经济效应形成了自己的社群。

服装缺乏其中不少特征，因此单品模式能否生效还前途未卜。不过，

鉴于小米在餐饮、电视、避孕套等行业都有成功应用，服装行业或许确

实有可借鉴之处。现在看来凡客邀请用户试用并执行试用价格、选择白

衬衫等相对标准品类、不断改进将产品体验做好、利用互联网手段低成

本营销这些路子是对的。8月28日陈年会像小米一样召开新品发布会

也会解答一些疑惑。

摆在凡客面前的挑战不只是单品爆款及小米模式能否推行成功。传

统服装品牌正在电商化给互联网电商品牌留下的空间越来越窄，淘品牌

过得并不好，因为传统品牌依然有时间沉淀下来的优势；其次，服装不

只是电商的红海，简直是红得发紫，在大平台纷纷进军时尚电商和移动

电商时，凡客在流量获取成本增加时还需要顺应用户趋势；最后，倘若

凡客小米模式能否成功，又要解决利润、增长等问题，必然又会走向多

品类和平台化，就像小米当前的状态一样，陷入循环——当然，这是后

话了。

沈总专栏：

标题：小米极致创新营销三点论

小米的成功可谓是天时、地利、人和。在性价比、互联网营销、极致单品这三点上进

行联合营销和创新。性价比高自然利用互联网营销是相当有优势的，而面对众多发烧友，

产品的同质化，购买平台也是符合他们的消费习惯。小米智能手机在短短几年，创造了

中国本土手机营销的神话。雷军说：小米成功之道是合伙人制，去KPI，用环境塑造人。

一点论---性价比

用互联网销售取代传统的渠道，将性价比做到极致。

传统层层代理渠道一般要占手机最终售价的三分之一左右，如果进入大商场、门店

还要加进店费用，价格更高。而在互联网时代，这些费用本来是不需要消费者承担的。

淘宝每年翻倍的成交额说明了这一点。

在支付物流体系已经建立起来的中国，用互联网渠道取代传统渠道，让利于消费者

是明智的。这也符合小米这种性价比智能手机的客户群体。

追求时尚、外观、品牌效应的，在商场消费也看不上小米，不是小米的目标客户。

那么就干脆放弃他们，把利益让给小米的目标客户，把性价比做到极致。

两点论---互联网

用互联网销售取代传统的渠道，将性价比做到极致。

要走品牌化的凡客一直想要品牌重塑，凡客自然不想给人“便宜货”的印象，但又不

能贸然进入不适合电商的中高端、奢饰品市场或者交锋激烈的时尚电商领域，如果能够

真正做到“顶级单品”，在服装中可以定义“性价比”自然可以重塑品牌---此前虽然有

“爆款”服装的概念，但并没有顶级单品。

天猫、唯品会以及当当等大型电商平台横亘在前，京东、Amazon、聚美优品正在积极

进军服装电商，但它们都是综合化、平台化和多品类的。凡客小米化的单品爆款模式，

一旦成功，即可帮凡客重塑品牌，又能突出与大型电商平台的差异，还可以帮助其在未

来与电商平台合作中走的更远。不过，单品爆款策略以及小米模式对于凡客而言依然是

不小的挑战，说是一颗险棋也不为过。

雷军说：小米成功之道是合伙人制，去KPI，用环境塑造人。古人说：过犹则不及。极

致单品策略，主流产品，为什么凡客的小米化不理想化，我想凡客的主流产品是什么，

能不能担当此重任，这恐怕是陈年考虑的问题之一。

纵然小米和凡客的消费群体都是国内发烧友为主，但是凡客更是发烧友中的发烧友。

在小米化的基础上进行创新恐怕是凡客要考虑问题的重重之重。去掉互联网，大可走终

端市场，以网络批发带动终端销售。向三四线城市的小老板进军。

发烧友作为中国主流市场，追求个性化和便捷的生活方式，而被称为“中国苹果”

的小米恰好能满足此需求。

三点论---单品爆款

全观小米单品爆款策略：多重考量之下的必然选择

据说雷军在投资凡客时确实曾给出一些经营建议，其中就包括“减少品类”。雷军认

为凡客此前走的是传统服装模式，SKU的增加是传统服装门店为了进行店面陈设，“现在

束缚住凡客的是传统，凡客并没有用互联网的思路去解决问题。”现在凡客的SKU已经从

高峰时期的20多万个看到5、6万个，最终可能降低到几千个。SKU减少自然可以更加专

注、更加极致和走得更快，这给“单品爆款”提供了前提条件。

去年底凡客便宣布重走品牌路线，开始冷落平台化战略时期引入的第三方。此前凡客

曾想通过自己的用户基础、品牌势能、营销能力以及物流体系号召第三方加入，但并未见成

效，在IPO受阻资金压力下平台化已很难推进。凡客现在流量已不占优势，移动端尚未发

力，而物流体系则被“出售”，因此不大可能再回到平台化。“品牌化”必然依赖产品，即

凡客所称的“顶级单品”，这基本算是凡客已经放弃过去重营销、弱产品的路子。

还有一个一直困扰凡客的问题：品牌重塑。过去凡客对外传递的是“快时尚”品牌，

给人的感觉是物流服务好同时产品够便宜，产品却还没有被人们贴上任何标签。要品牌化的

凡客自然不想给人“便宜货”的印象，但又不能贸然进入不适合电商的中高端、奢饰品市场

或者交锋激烈的时尚电商领域，如果能够真正做到“顶级单品”，在服装中可以定义“性价

比”自然可以重塑品牌——此前虽然有“爆款”服装的概念，但并没有顶级单品。

对单品爆款的定位理论，企业在实践定位理论和品类战略的过程中，在几个环节出现

了差错：

关于品类。企业通常喜欢从企业或者行业的角度去思考、创新和定义品类，实际上，

品类是基于心智的，尤其是潜在顾客的心智。这样导致的结果是，很多时候从行业的角度看

是老的品类，但在潜在顾客看来是新品类，存在品类创新的机会。

关于定位。定位的概念必须要与潜在顾客的认知一致才能产生作用，如果与认知相冲

突，则一切都是徒劳。虽然今天很多企业都在宣传领导者定位，但只有其中的极少数品牌的

宣传符合消费者的认知，大部分企业的传播实际上都无法产生效果。

关于聚焦。很多企业都认为自己已经聚焦，但实际上，聚焦是一个竞争概念，如果你

不是一个领导品牌，你需要比对手更狭窄的焦点。