2024年4月28日发(作者：)

浅析国有企业人力资源管理数字化转型

的问题与对策

摘要：近年来，数字经济在中国得到了越来越快的发展，各产业正在经历着

一场持续而又翻天覆地的变化。国有企业作为国民经济的支柱型企业，也需要加

强对自身人力资源管理方式的优化和创新，提升人力资源管理对战略目标的支撑，

实现业务与信息深度融合，以数字化为支撑推进管理变革，从而实现企业的可持

续化发展目标。鉴于此，本文分析了国有企业人力资源管理数字化转型的问题与

对策

关键词：国有企业；人力资源管理；数字化转型

引言

企业的正常运营是在人的身上，尤其怎样才能在人员分散的条件下，高效地

进行人力资源管理，使人在组织中的效能最大化，是目前急需解决的问题。人力

资源管理数字化转型，不但被列入了企业发展的长期战略，同时也被我国各大中

小企业所关注。因此，在新的危机形势下，我们该如何持续地对人力资源进行赋

能，以提高其工作效率？如何更好的共享人力资源平台，减少管理成本？如何更

好的激活人力资源效率，做到人才进取迸发？此次疫情对人力资源数字化的发展

起到了积极的作用，而这次疫情也对数字化人力资源管理模式的发展起到了积极

的作用，它是我国企业在此重要的发展时期，必然要前进的一个突破口。

1.数字化管理转型的阻碍

1.1传统人力资源管理思维局限

数字技术的出现，极大地改变了传统的企业经营模式，而数字变革则是一场

重新构建和调整的过程。当前，随着数字技术的迅速发展，人力资源管理工作中

更多地关注于系统的执行，这为人力资源管理工作带来了新的启发。当前，在计

算机技术、大数据、高速网络的推动下，各企业为顺应时代发展，积极推进企业

经营管理数字化建设，并以此提高企业管理效能，更进一步达到国际化管理水平

[1]

。总的来说，大部分的公司领导者都对人力资源管理的数字化改造有一定的了

解，但大部分的公司领导者并没有意识到人力资源管理的重要性。纵观各企业内

的数字化转型建设的内容，我们可以发现，在人力资源管理中，数字化的投入依

然是一个薄弱的项目，它的管理方法也无法跟上时代的步伐，导致了企业内部的

某些人力资源管理人员在数字化企业的管理中的参与程度非常低。在当前的时代，

数字化管理已经成为了人力资源管理创新的一个发展方向。然而，因为人们的观

念和认知都比较陈旧，再加上大部分企业的管理人员已经习惯了使用传统的管理

方法，或者说，一些企业的员工根本就没有对数字化管理进行过深入的了解，所

以他们不愿意或者不敢进行数字化管理的变革。

1.2分子公司管理体系不统一，基础数据管理不规范

目前我们集团公司使用的是SAP系统，部分公司只录入基本信息，甚至基本

信息都录入不全，管理模式不一样，导致SAP系统人力资源基础数据、薪酬数据

缺失。而且国企的统计工作采用的是传统的方法，无法确保工作的效率。一些国

有企业，尽管拥有了人力资源系统，但其中的数据需要党建、纪检、办公室等多

平台系统进行信息共享，才能共同发挥其功能。因此，人力资源系统只是一个单

独的存在，很难实现各种信息的互联互通，因此无法提高招聘、培训、薪资核算、

绩效考核等的效率。在信息流动不畅、不同平台之间不能很好地进行整合的情况

下，工作的时效性就会下降，甚至出现工作流于形式的情况，这不仅会导致人力

成本的浪费，还会影响到人力资源管理的工作效率。

1.3管理水平参差不齐

在数字经济的背景下，国企的数字化发展与其人力资源的数字化发展密不可

分，这就要求国企的数字化发展必须具备专业和复合型的数字化管理能力。根据

对人力资源数字化的调查和分析，现在中国市场上，只有3%的公司有一个清晰的

数字化战略和规划，46%的公司没有相应的规划，41%的公司正在进行数字化战略

的总体规划。在企业集团内部，由于多级公司的存在，各级公司管理水平和要求

有着较大差距，比如一些国有企业管理人员偏颇地认为人力资源管理即是传统的

人事管理，所以一直采用的是之前的粗放人力资源管理模式，导致人力资源管理

和国有企业的转型发展脱节，再加上HR对管理决策支撑不足，多停留在业务或

事务层面，使得企业内部管理并未建立起一个科学、有效的管理体系，上级公司

无法有效地为分子公司人力资源赋能，数据无法共享，在一定程度上阻碍了人力

资源效率的提升。

1.4供应商不稳定

基于内部激励和安全等多个因素，国企在选择数字改造供应商时，往往会选

择内部企业、员工或曾经的合作伙伴。此类厂商大多没有做过人力资源数字改造，

在成立项目团队及工作时，很难寻找到熟悉人力资源管理的程序员，而且项目团

队的成员变动频繁，给项目的研发及执行带来了很大的影响。与此同时，这类供

应商通常将销售产品及其后续流程服务作为利润的主要目标，他们只重视自己的

产品在市场上的份额，没有将企业的需求放在第一位，因此不能真正地帮助企业

改善管理上的不足之处，从而帮助企业完成数字化转型，实现管理变革。

1. 对应对策

[1]

2.1从数字化的广度对组织进行赋能

数字化转型是一个长期的过程，不能急于求成，必须持之以恒，不断完善。

上级公司领导层及人力资源部要在战略层面上做好阶段性规划，为长期转型做好

准备，将人力资源部的数字化规划与其战略相齐，最大限度地为组织赋能。首先，

成立人力资源管理数字化转型领导小组及工作团队，以保证数字化转型战略的落

地实施；其次，成立了以人力资源部、技术部为主的数字化转型项目组，对数字

化转型的各项工作进行统筹安排，打破分子公司间的界限，实现以全媒体业务为

核心的数字化转型；

(1)提高组织的效率。在“十四五”规划的基础上，构建数字生态系统，把

数字思维贯穿到集团、下属单位、业务团队、员工的各个层面，运用数字技术、

工具、手段，对集团的发展模式、商业模式、员工体验进行创新，提高组织的效

率，有效地进行人才管理，做好与业务发展相适应的人才体系和智库分析。

(2)应用三支柱模型。在数字化转型的大背景下，企业人力资源管理的内外

环境发生了重大变化，这就要求企业进行信息化改造和信息化建设。随着HR数

字转型的大潮，许多公司都在主动寻找新的发展方向，并将目标锁定在HR三支

柱模式上，努力构建和运用这三大支柱模式。在进行应用探索的过程中，一些公

司与自己的发展实际相结合，灵活运用、创新升级，最终完成了HR三支柱应用

的成功实践。

2.2对标国内一流企业，建立高效人力资源数字化管理系统

[2]

目前行业很多企业宁愿选择使用传统的人力资源管理模式，也不想试用新型

人力资源数字化管理系统。国内已经提出一些切实可行的管理体系，推动各类人

力资源数字化管理系统开发商相互协作、相互借鉴，研制了满意的企业人力资源

数字化管理系统。比如腾讯是中国最大的网络服务供应商，其经营范围涵盖了多

个领域，员工人数也在不断地增加。在面临业务功能模块复杂、员工规模庞大等

困难的情况下，在数字转型的赋能趋势下，腾讯在人力资源管理方面进行了积极

的改革与创新。腾讯构建了一套完善的 HR三大支柱系统，它的特点是：融合了

以客户价值为核心的企业管理理念， HRCOE注重精兵，注重组织的生命力，构建

了一个松散而集中的组织结构，确保了对专业技术的深入理解，并对先进的实践

经验有了一定的把握；HRSDC作为腾讯“三支柱”改革中的核心，是 HRSDC立体

创新提升后的独具特点的成果，将 HRSDC从传统的事务性工作中分离出来，融入

了“以用户体验和感受为第一位”的产品思想，从对用户需求的被动回应，到对

用户的深度深度挖掘，力求给用户带来超乎想象、超乎满意的服务。多区域经营

模式，搭建平台，整合资源，对员工进行个性化激励。

2.3推动国有企业改革，优化组织结构

当前，大部分国企的机构都比较臃肿，从上到下的各个层级都有很多的管理

机构，而且层层重叠，导致了很多工作的审批过程冗长，从而影响了工作的效率。

通过构建扁平化的、职能型的、与事业部型的混合组织结构，能够实现职能部门

的扁平化，从而有效地降低了审批过程，提高了工作效率。在企业内部成立自负

盈亏的运营机构，这就是事业部制，它的总经理对公司的运营和管理进行全面的

监督，并具有一定的自主权。事业部制管理模式让每一家公司总经理拥有更高的

管理权限，从而提高了总经理的责任力度及管控权力，降低了管理层级和难度，

表面上是放权，实际上却是加强了管控力度，可以将更多的注意力集中在核心业

务管控上。为了加快企业数字化转型的速度，可以对业务流程进行重新梳理，缩

短业务链，将专业知识、业务信息与数字化信息融合在一起，利用后台数据分析

来提升工作的准确性和效率，降低因为审批环节过长而造成的企业反应滞后的问

题，从而提升工作效率，强化母公司的管控力度

[2]

。

2.4从数字化的深度对业务进行重构激活

数字化工具是HR数字化转型的关键，也是 HR大数据管理的核心，能够为

HR数字化提供有力支持。(1)充分发挥数字手段的作用。充分利用大数据、人工

智能和其他数字化工具，对现有的信息平台进行完善，对现有的选、用、育、留

等人力资源管理业务展开数字化运营。充分利用集团当前的在线办公以及 HR手

机端的移动服务，对员工事务的在线办理进行了优化，从而提升了远程工作的效

率。在此基础上，进一步发展数字化的工具，并进行系统的更新，以提高员工的

资料库管理水平。(2)建立数字化综合平台。在此基础上，通过对已有业务的追

踪与动态管理，运用大数据对企业的经营过程进行综合分析，为企业的数字化转

型提供合理的建议。然后，按照服务、流程和数据的划分，建立了一个数字化的

前后、中间和后三个层次的数字化平台。以提高员工的服务水平作为前端，透过

系统的提供，以集团的核心价值与使命来宣贯及服务于集团的全体员工，提高公

司的高层及中层管理人员的工作满意度；将标准化的六大模块作为中台，重视核

心人才库的建立，后备干部的培养，健全的人才开发系统；以培训、晋升等各类

和员工相关的数据为后台，以强大的数据为支撑，进行良性、有序运转。

结语

总结来说，在数字化时代的背景下，企业的人力资源管理数字化转型是一种

必由之路，也是一个不断发展和改变的过程。所以，公司需要与学术界合作，推

动部门的内部运行模式和管理机制的优化，从而推动这类部门的管理工作的数字

化转型。与此同时，这也是一个公司在新的社会背景下，能否保持其竞争优势的

重要原因。

参考文献

[1]杨燕燕.企业人力资源数字化管理研究[J].合作经济与科,2022(1):141-

143.

[2]李雪洁.数字化转型时代企业人力资源管理变革[J].人才资源开

发,2021(4):87-88.

[1]从赋能、共享、激活三个点来呼应

[2]这段想表述的是走出去，对看看一流企业的管理模式，也结合国家对标

一流的问题来谈点看法