2024年1月26日发(作者：)

案例研究_美盛公司扩张失败案例分析

第二章案例介绍

2.1美盛公司简介

美盛公司组建于2003年，是一家坐落在特区深圳以研发及出口伊斯兰教产品为主

的高科技民营企业。美盛公司的产品主要针对中东及中亚地区伊斯兰教国家，其核心产

品是“电子式古兰经”，即为伊斯兰教徒提供手持式电子产品,来方便诵念《古兰经》。

《古兰经》是伊斯兰教唯一的根本经典，是伊斯兰教信徒人手必备的一本经文。伊

斯兰信徒需要一日做五次礼拜、每周做一次聚礼拜、一年两次会礼拜并诵念《古兰经》。

从某种程度上说，《古兰经》是伊斯兰教信徒的精神寄托，比金钱和物质更为重要。《古

兰经》是一部要求十分严格的经文，文字和标点符号都不能出错，祷告的时间和方向也

不能出错。长期以来，伊斯兰信徒靠自己念诵经书进行祷告，每天还需要通过闹钟来提

醒祷告的时间。

二十一世纪的最初几年正值高新科技和互联网络迅速发展的时期。美盛公司的创始

人刘总看到了这一巨大的市场潜力和市场契机，公司用了两年的时间，首先生产出针对

这一市场的电子产品，该产品可以定时提醒伊斯兰教徒的祈祷时间，并且指出争取祈祷

的方向，由伊斯兰教信徒非常尊敬的经文朗诵者带领他们朗诵古兰经，相当于一台多功

能的古兰经mp3。由于《古兰经》的要求非常严格，错字或者错标点符号都会引起教徒

的强烈反感，所以整个研发工作极其耗时耗力。美盛公司组建初期，不仅资金匮乏、人

员及技术能力更是不足，没有能力独立开发“电子式古兰经”。因此美盛公司通过合作

外包的形式，与另一家专业生产芯片的厂家安特公司合作开发了第一款黑白屏古兰经

mp3。安特公司是一家专业芯片研发生产公司，拥有一定的电子产品的开发能力。美盛

公司与安特公司合作的条件为：以安特公司生产的芯片为美盛公司研发第一款“电子式

古兰经”产品核心，美盛公司需要为此支付一笔研发费用。这笔费用并不十分高昂，原

因在于双方约定此后生产的这款产品的芯片必须由安特公司提供。双方合作的条件中同

时规定：安特公司只能与美盛公司合作并且不能擅自经营或者与任何第三方合作生产同

类型的产品。此后，该产品的推出成为安特公司长期而稳定的收入来源之一，也正是因

为如此，确保了安特公司在最艰难的时候抓住了机会存活了下来。

2.2美盛公司发展历程

总的来看，美盛公司从2003年创立到2008年倒闭经历了创业期、快速发展期、扩

张期、衰退期四个时期。美盛公司在还没有完全经历自身发展的成熟期时，就因为在快速发展期的盲目扩张而直接导致公司倒闭。

美盛公司的创业期始于2003年，当时美盛公司作为一家生产“电子式古兰经”的

高科技企业在深圳正式创立，注册资金为30万，公司初期仅有5位创业人员。公司的

刘总个人出自20万元，其余4名创始人共同出自10万元。美盛公司的创业期较为成功，

初创时就成为该行业的领导者，这是由于公司较早的看到了伊斯兰信徒对“电子式古兰

经”的巨大需求，与安特公司签订产品芯片的外包协议后，公司推出了第一款黑白屏“电

子式古兰经”。美盛公司通过不断的推广，加之当时互联网贸易的兴起，公司的中东及

中亚地区的海外地区市场瞬间打开，公司展现出良好的发展势头。

美盛公司从2003年至2004年经历了快速发展期。公司的产品科技含量高、海外市

场需求旺盛、互联网贸易的发展，使得美盛和安特两家公司的收入成倍增长，取得了可

喜的利润。虽然只是研发出了一款黑白屏的产品，但由于同类产品在市场上并没有什么

竞争对手，因此公司通过这个产品得到了迅速的发展。下图为美盛公司产品2004年至

2006年在海外不同市场的份额示意图：

的时候，刘总邀请了他在读MBA时认识的同学夏某入股鑫丰公司，作为公司负责管理

财务及采购的副总，并诚邀他旧时的一位好友汪某也入股鑫丰公司，作为公司负责管理

人事及行政的副总。美盛公司此时也进行了人事调整，引进了一位巴基斯坦人作为美盛

公司的股东，主要分管市场拓展及营销业务，并给企业又取了一个很长的英文名字。虽

然鑫丰和美盛是两家不同的公司，但却是同一个老板。鑫丰公司创立时的注册资金为20

万元，实际上全部是由美盛公司注资的，而在鑫丰公司在暂无销售收入时的各项费用，

也是由美盛公司不断输血养活的。尽管养活鑫丰这家高科技公司负担很重，但庆幸的是

美盛公司的销售收入一直在稳步提升。下图为美盛公司2003年至2008年产品销量图：

（单位：千件）

美盛公司从2007年至2008年进入了衰退期。美盛公司日新月异发展的同时，市场

上同类型的企业也开始如雨后春笋般越来越多，模仿的产品也开始层出不穷，甚至连模

型都一样。不仅国内出现了大批同类似的企业和产品，就连伊斯兰教地区也出现了同类

企业和产品。此时美盛公司才意识到知识产权的重要，开始申请外观设计专利及技术专

利。但是专利的申请是一个漫长的过程，等到产品投入市场使用较长时间后才申请专利

对于更新换代迅速的电子产品来讲无疑是一种滞后行为。就在刘总满心憧憬鑫丰公司的

硬盘录像机上市能缓解美盛公司压力的时候，这款产品却迟迟不能推出。鑫丰公司的研

发工程师总是很忙碌，产品一遍遍打样，但是软件却总有解决不了的问题。竞争对手的

产品在又一定程度上影响了美盛公司的销量，加之安特公司为了日星公司的发展也不断

以提高芯片价格、严重拖延芯片交货时间等行为来地打压美盛公司。美盛公司客户所需

要的产品经常无法保证按时交货，而且常常处于缺货状态，客户对美盛公司越来越不满

意。为了保证公司的可持续发展，刘总决定在原来黑白屏的基础上研发出一款新的升级产品：彩屏电子式古兰经，并决定此产品的研发不再采用原来与安特公司合作的方案，

而是另辟新路。可这并不是一项简单的任务，新方案需要大批研发能力强的工程师，并

要迅速找到合适的芯片供应商。就在刘总一筹莫展的时候，原安特公司的研发总工程师

林某离开了安特公司并正在寻找新的工作。刘总听说后极力地游说林某来公司上班，并

开出了优厚的待遇。但因林某和安特公司签署了保密协议，在林某辞职后3年内不得从

事与此相关行业从事技术工作、透露原公司的技术机密或利用原公司的源代码研发同类

产品，所以林某再三推辞。刘总认为公司如果这次能转型成功，将彻底改变原来被人牵

着鼻子的被动状态，并迅速获得自主研发能力，这一切都必须得依靠林某的技术和能力。

于是刘总几经争取，终于打动了林某。双方约定在不违反原公司利益的情况下为美盛公

司开心新产品。这样就形成了美盛公司与鑫丰公司同时在研发新产品的状态。此时美盛

公司的生产能力和销售量却日渐萎缩，这对于美盛公司来说也好，对于刘总来说也好无

疑都是一次巨大的挑战。此时最好的情况是两家公司都能在短时间之内研发出没有技术

问题的产品，并顺利生产投入到市场销售中。最差的情况是两家公司都未能在短时间之

内研发出产品或产品技术不过关不能投放市场。就在研发工作进入到最紧张的时候，安

特公司知道了林某违反了保密协议，依法以泄露商业机密罪向公安机关起诉了林某，林

某因此被刑事拘留。尽管林某并没有泄露原公司的商业机密，但是却是违反了保密协议，

因此美盛公司生产彩屏电子式古兰经的项目停止了。虽然事后经过调查林某并未泄露安

特公司的商业机密，但也不能再继续在美盛公司就职，他的离开导致美盛公司必须重新

招聘新人，建立新的研发团队。在这紧要关头，市场上已有其他的公司研发出了彩屏电

子式古兰经，美盛公司的销售业绩直线下滑，不但无法自给自足，更无法保障鑫丰公司

的正常运转。同时，鑫丰公司的另外两个股东汪总和夏总也因为合作不愉快，针锋相对

演绎了一场内部斗争复杂的办公室政治，最终夏总也由于这场政治斗争失败而离开了公

司，并且另起炉灶，开了一家同类型的公司。美盛公司的股东S也因为产品迟迟不能研

发出来，客户流失严重而退出公司另起炉灶。股东S带走了美盛公司的几位销售主管让

处于崩溃边缘的美盛公司变得人心涣散。公司内部的压力不断、资金链的断裂、股东的

离弃都让美盛和鑫丰两家公司陷入很大的困境。就在美盛公司举步维艰。美盛公司陷入

了严重的财务危机，美盛公司业绩从2007年就开始严重下滑，到了2008年开始大幅亏

损。下表为美盛公司2003年至2008年间的利润表：（单位：万元）

第三章案例分析

由美盛公司的发展历程可以看出，由于创业者独特的眼光以及较好的市场反应，这

个高科技民营企业在创业成功后即成为行业的领导者。然而，美盛公司在公司的发展刚

刚取得一些成绩的时候便开始盲目采用横向一体化的方式进行扩张。不论在宏观的政

治、经济、文化、技术环境上，或者是在微观的企业优势和劣势、外部机会和外部威胁

等要素上均考虑不全。本章将就美盛公司扩张过程中的宏观因素和微观因素进行分析，

为后文指出美盛公司扩张失败的实质原因提供分析依据。

3.1宏观环境分析

企业外部宏观环境既可能给企业带来市场机会，也可能给企业造成威胁，从而直接

或间接地影响到企业的发展。外部宏观环境分析是认识美盛公司扩张失败的基础，只有

在充分认识影响美盛公司所处的政治、经济、社会文化、技术等外部因素的基础上，才

能看到美盛公司最终走向失败的原因。本章将使用PEST分析法对美盛公司所处的宏观

环境进行分析。

3.1.1政治经济环境

政府在一个社会系统中居于核心的地位，它肩负着对整个社会导向、协调、控制、

管理和服务的功能。社会的进步、文化的繁荣、人民生活质量的保障等，都离不开政府

的主导作用。近几年来，政府大力支持中小民营企业的发展，特别是高科技中小民营企

业。2004年，深交所在主板市场内设立中小企业板块，2009年创业板也在深交所设立。

可见，在宏观政策上，政府是鼓励中小民营企业发展来繁荣中国特色社会主义市场经济

体系的。在这个大的政治环境中，中小民营企业如雨后春笋，不断发展壮大起来。而近

几十年来中国经济的发展更是毫无疑问的刺激和带动了创业家成功创业并利用良好的

经济发展形式保住企业家的胜利果实。

案例中的美盛公司创立于2003年，当时正处在国家大力倡导和鼓励民营中小企业

发展的阶段。公司创立的地点是在珠三角的经济特区、中国经济发展的龙头地区深圳市，

电子信息产业和互联网发展速度惊人，我们所熟知的品牌腾讯、中兴、华为、迅雷等均

在特区深圳创立并发展起来。互联网行业与电子信息产业的快速发展对于刚刚美盛公司

的成功创业尤为关键，它不仅是美盛公司最主要的营销手段，也为公司节约了大量的营

销成本。但同时也应该注意到，美盛公司在2006年设立与原有业务相关度较低的硬盘

录像机等安防产品导致其最终因盲目扩张而失败也有着其宏观经济因素的影响。2007

年始于美国的全球金融危机爆发，这次金融危机同样对中国金融也产生了影响。尽管我

国家对金融及其他领域进行了及时而正确的宏观调控，但金融危机对我国相当多的行业

影响仍然较大，特别是出口型企业。2008年中国出口呈现减速迹象，上半年中国继续延

续出口增长减速的趋势。从出口金额看，上半年同比增长21.87％，比2007年同期27.55

％的增长速度降低近6个百分点；从出口数量看，上半年同比增长8.44％，也明显低于

2007年同期10.11％的增长速度。2008年，全国有近6.7万家企业倒闭，广东地区就有

2万至3万家大大小小的工厂倒闭。可以说，美盛公司在2007年开始出现销量锐减，

陷入严重的财务危机的现象与宏观经济环境有较大的联系。2007年金融危机在全球爆发

后，大多数企业开始裁员、降低成本，而美盛公司此时却因为之前在海外市场的短暂的

成功开始盲目扩张，为公司的倒闭埋下了种子。

3.1.2法律环境

对企业来说，法律是评判企业各项活动的准则，只有依法进行的各种活动，才能受

到国家法律的有效保护，违反法律的企业活动则要受到法律的制裁。近几年来，我国加

强了市场法制方面的建设，陆续制订、颁布了一系列有关重要法律法规，如《公司法》、

《广告法》、《商标法》、《中华人民共和国专利法》、《经济合同法》、《反不正当竞争法》、

《消费者权益保护法》、《产品质量法》、《外商投资企业法》等等，这对规范企业的各项

活动起到了重要作用。从宏观角度来讲，近几年我国法律对高科技企业知识产权方面的

保护在不断加强，尽管在企业申请各项专利方面也存在着效率不高、管理不够规范等问

题，但是我国法律在保护企业知识产权方面尤为重视，也取得了不错的成绩。

美盛公司在其发展过程中，法律问题一直困扰着它。公司创业初期与安特公司签订

了合作协议，但是该协议的履行却十分不到位。安特公司在看到市场极大的需求和较大

的获利空间时，违反与美盛公司签订的合作协议，私自设立公司销售相同的产品。美盛

公司后期又聘请了与安特公司签订了保密协议的研发人员，从整个公司的发展来看，美

盛公司管理者没有足够的法律意识来保护知识产权，没有良好的法律知识来保证公司在

良性轨道上向前发展。

3.1.3文化环境

文化环境是企业在发展过程中不得不思考的一个重要方面。只有企业很好的融合在

一定的文化环境中，才能使企业万年长青。美盛公司在企业创业期注意到伊斯兰教徒的

特定的生活方式：伊斯兰信徒需要经常做礼拜并诵念《古兰经》。而《古兰经》是一部

要求十分严格的经文，文字和标点符号都不能出错，祷告的时间和方向也不能出错。美

盛公司看到这个市场需求后开发黑白“电子式古兰经”，可以说在初期考虑伊斯兰文化

做得较为成功。在公司的扩张阶段，美盛公司试图新开发硬盘录像机等安防设备来打开

国内市场，这种新的产品的研发投入属于企业非相关多元化的扩张战略。此时，这类安

防产品在国内的文化环境方面不用过多考虑，更重要的是以下要提到的技术因素。

3.1.4技术环境

随着经济的日趋全球化和知识经济的飞速发展，中小企业在面临着全新的挑战的同

时也面临着全新的机遇。中小企业要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，就必须拥

有持续的竞争能力和竞争优势，不断提高经济效益。而持续竞争优势和核心竞争能力的

提升和经济效益的提高的关键在于技术创新。

技术是中小企业获得核心竞争力和比较竞争优势的决定性因素。随着社会经济和科

技的飞速发展，不确定因素日益增加，市场竞争也日趋激烈。中小企业要想在竞争中占

有一席之地，就必须从不断变化的市场需求出发，进行不断的技术创新，不断推出满足

市场需求的新产品，不断提高产品的技术含量和附加值，从而提高产品和服务的市场竞

争力和市场占有量，并取得良好的经济或社会效益。因此，中小企业必须不断加大对技

术创新的投入，才能增强自身的技术创新能力和获得竞争优势。

对于一个电子行业的高新技术企业来说，技术是其赖以生存和发展的生命源泉，而

对于美盛公司这样的高科技民营企业，技术环境更是影响其发展的至关重要的因素。纵

观整个案例，从宏观的技术环境来讲，美盛公司所在的行业技术竞争环境尤其激烈。从

创业初期的“电子式古兰经”的独占鳌头，到快速发展时期出现越来越多的其他品牌，

甚至开始出现了彩屏的“电子式古兰经”，技术环境方面的激烈竞争给美盛公司前所未

有的压力。“电子式古兰经”技术不断朝着更方便，更快捷，更美观的方向发展。因此，

产品芯片的处理速度要求不断提升，产品的设计倾向于更小巧而方便携带，产品的外观

更加吸引眼球，屏幕显示由黑白走向彩色。美盛公司在技术方面一直是其软肋，研发技

术的欠缺成为公司后期发展以及扩张失败的重要原因。

3.1.5美盛公司所处的行业现状

美盛公司生产“电子式古兰经”，其行业性质应属于高科技电子产业。在刚刚结束

的由中国电子信息产业发展研究院主办的“2010年中国信息产业经济年会”中，工业和

信息化部电子信息司司长肖华认为电子信息产业所具有的特点是：产业规模大、技术进步快、产业关联度强。电子信息产业是经济增长的重要引擎，更是我国国民经济重要的

战略性产业。技术的综合集成与交叉融合，增加了技术研发的难度，需要技术、人才、

资金等创新要素的集中投入，企业研发投入大形成的专利多，少数大企业通过核心技术

创新，形成标准和体系联盟，对后进入的企业形成了壁垒，进而阻碍了产业发展。

近几年来，整个电子产业规模持续扩大，其国际地位显著提高。从整个电子信息制

造业来看，2004-2009年我国规模以上电子信息制造业销售产值是从2400多亿增长超过

5万亿，年均增长速度13.43%。企业利润也增长到1004亿元，年均增长2.27%，出口

额增长到4572亿元。由此可见，电子产业的规模和实力在不断增强。从产业集中度，

企业的研发投入上可以看到，企业的技术创新不断提高，企业能力也在提高。2004-2009

年全国信息制造业新产品的产值增长保持2%以上，占销售的比重保持在20%左右。截

止到2009年底全国信息技术领域专利申请总量达到100万件，发明专利超过6成，2009

年电子信息前百家企业利润持续保持正增长[17]。

美盛公司扩张时期投入开发的硬盘录像机属于安防产品。从世界范围来看，“9.11”

事件带来了安防电子产业的高速发展，以美国为代表的各国政府纷纷加大了对公共安全

防护建设的投入，各国政府防护产品采购规模持续增长。2004-2007年间，全球安防电

子产业产值年均增长率达到11.2%，取得较快的发展速度。

巨大的本土需求市场，良好的产业技术基础以及较低的劳动力成本，具有优势的汇

率和稳定的政治经济环境，使得中国安防电子产业充满了活力，其规模不断扩大。在

2004-2008年间，中国安防电子产业规模年均复合增长率达到28.2%，远高于同期全球

的平均发展速度。2006-2007年间，在奥运会安全建设、平安城市以及第二批科技强警

工程的带动下，中国安防电子产业进入了快速发展期，出现了一次增长高峰。2008年，

虽然全球金融危机对安防电子产品出口和国内企业项目需求方面造成了较大的负面影

响，但由于中国安防电子产业发展的驱动力目前主要来自于国内的政府需求和采购，所

以依然保持了较快的增长速度。2008年产业规模达到513.8亿元，同比增长22.5%，增

长速度较2007年有所回落。

与此同时，中国安防电子厂商企业取得了长足的发展，从最初上世纪80年代的国

外产品代理，上世纪90年代初简单的组装生产，到本世纪初的技术、研发型企业的出

现，目前海康威视、CSST、大华、大立等一批国内厂商进入世界安防50强企业排名，

国内安防电子产品生产制造企业走过了一条从无到有，从小到大的道路，逐渐形成一个

初具规模的产业群体。我国安防电子产业群体示意图如下所示：

在快速发展的同时，中国安防电子产业也面临着企业众多，产品同质化严重，研发

水平不足，国内企业主要集中在产品制造环节，产品附加值较低，同时大部分产品属于

中低端产品的问题。国外品牌也开始调整策略，开始从高端向中低端市场推进，推动产

业竞争日趋激烈。激烈的低水平市场竞争和较低的产品附加值使得产品利润率在逐年下

滑。2008年，全球金融危机引起了国内外市场需求的减弱，一些中小型厂商在出口受阻

的情况下，为了尽快回笼资金，采取了恶性竞争的方式，虽然原材料价格的下跌减轻了

企业原材料成本的压力，2008年中国安防电子行业平均利润仍出现较大下滑。在上海世

博会、广州亚运会和深圳大运会等重大项目带动下，在国家4万亿政府投资的刺激下，

在新兴应用市场不断出现以及传统行业市场需求继续增加的拉动下，国内安防电子产品

需求仍将不断扩大，国内安防市场在未来几年仍将呈现快速增长态势，中国安防电子产

业将获得充足的发展动力。到2011年，安防电子产业规模将达到835.8亿元。

美盛公司在2005年开始酝酿将企业的产品扩张到硬盘录像机等电子安防领域，并

在2006年开始投入近30万元开始研发硬盘录像机设备。当时，从宏观环境因素来讲，

电子安防设备的需求非常大。在全球反恐形势不断加深以及2005—2007奥运场馆及服

务区的建设大大带动了电子安防设备的需求量。但是美盛公司看到了这一巨大的市场契

机，却没有看到美盛公司自身发展的各种障碍和制约因素，公司高管层在业绩开始快速

增长的阶段，没有企业发展的全盘战略眼光，只是看到短期的获利可能性就开始不计成

本的开始扩张其业务范围，并且扩张的业务产品还是与原产品相关度较低的安防类电子

设备。如果公司高管层能看到美盛公司发展的隐形障碍，充分了解行业发展的现状和趋

势，那么在企业扩张这一战略的实施上，公司领导人应该会更多一份仔细的斟酌和考虑，

很可能也就没有了后来因为扩张而导致的企业财务危机，甚至可能避免美盛公司最终的

失败。

3.2美盛公司经营背景分析

美盛公司扩张失败有其宏观因素影响的方面，但上文分析的宏观因素对于企业本身

来说，很多时候是不可控制的。那么当外界环境发生变化，企业层面是否能主动进行调

整以适应外部环境的变化是任何企业生存和发展的最重要的方面。下文将对美盛公司扩

张失败的微观因素进行分析，试图为下文总结并归纳出美盛公司在企业层面扩张失败的

内在原因提供依据。

3.2.1美盛公司组织运作分析

组织运作因素是指组织结构、组织功能、组织制度等因素，如组织结构是否合理、

组织功能是否完善、组织制度是否健全。许多民营企业最终失败是因为组织运作方面的

问题。例如著名的三株集团，其盲目扩张和多元化导致企业担负严重的债务压力。三株

集团对于盲目扩张有着过分乐观的态度，导致其从管理层到普通员工的骄傲自满情绪，

也成为三株危机意识淡薄和忽略公众利益的诱因。最终，三株集团由于“成都事件”和

虚假广告而在瞬间土崩瓦解。三株集团瓦解的深层原因是企业在组织管理上的缺陷。

从本文案例中的美盛公司其组织运作方面来看，可以称其为一个还没有完全正规化

和程序化的民营企业。

首先，美盛公司缺乏长期战略意识。在美盛公司里个别领导人的一句话成为企业战

略的前进方向，并没有任何集体决策，也没有从始至终的战略意识和总体目标。美盛公

司只是看到哪里好挣钱，其资金就流向哪里，盲目的扩张成为美盛公司最终失败的重要因素。然而，从管理学角度讲，盲目扩张的背后是企业组织建设和组织发展战略欠缺的

表现。由此可见，美盛公司长期发展的战略意识欠缺，组织制度的建设基本不到位。

其次，对于创业期后的美盛公司组织结构也不太合理。美盛公司的组织结构如下图

所示：

美盛公司组织结构上采用直线职能制。从公司运作的具体情况可以看出美盛公司的

组织运作凸现了以下几个方面的缺陷：一是领导人没有分权意识。公司的刘总采取的是

不论大小事务一律亲力亲为的领导方式。这样的领导方式给公司带来的不良后果是，公

司的组织结构长期处于摆设的状态，组织结构的功能出现退化。公司做不到管理流程规

范化，责权利明确化。而且，刘总的个人能力和精力也制约着公司的发展，这点将在后

文中具体分析。二是美盛公司在企业组织结构再造上投入过低，单纯把业务看成第一，

希望扩大自己的销售队伍，却不将公司的队伍进行整合。在美盛公司成长到一定规模后，

美盛公司的业务量不断增大，尽管在其扩张期内一直采用互联网贸易来销售其产品到海

外地区，但是没有考虑过为了公司长远的发展而建立必要的客服部门。的确，当企业规

模较小时，组织结构的缺陷对企业发展的制约不会表现的太突出，但当企业发展到一定

阶段，如果不对组织结构进行必要的优化和改造，将会成为企业管理的“癌症”，甚至

会使企业毁于一旦。不可否认的是，任何公司新的结构的确会对原来的结构造成冲击，

处理得不好还会严重影响企业的发展。但企业如果永远不针对自身和市场的变化来调整

适当的组织结构以适应这种变化，企业最终不会在日益激烈的竞争中生存下来，更不会

保持基业长青。三是美盛公司在组织建设方面舍不得长期投资，只是投资看得到的结构

部分。比如投入大量资金招聘业务员，但是没有把重点放在研发部门中，在创业的初期

不注重产品的研发，从而一直被拥有产品核心技术的安特公司所牵制。到了美盛公司开

始觉醒之后再耗费大量资金在产品的研发和升级上已经为时已晚。

3.2.2美盛公司技术能力分析

纵观美盛公司扩张失败的整个过程，公司的技术能力一直没有很好的解决。对于高

科技民营企业来讲，技术能力应该是公司的核心竞争力。然而，技术能力的致命缺陷导

致美盛公司最终在快速发展的扩张期瞬间瘫痪。回顾一下美盛公司技术发展的脉络可以

发现，公司创业初期是与安特公司签订产品芯片的外包协议。此时的美盛公司没有任何

核心技术能力科研，只是有着一支不错的营销队伍和自己加工“电子式古兰经”的加工

技术。在美盛公司利润不断增长，公司经历快速发展的时期时开始了真正意义上的产品

研发。此时的“电子式古兰经”产品市场开始出现众多品牌，产品也处在更新换代的时

期，公司在技术能力上已经开始远远落后于同行中的许多其他企业。产品市场的竞争加

剧，使得美盛公司开始觉醒，投入大量资金在彩屏显示“电子式古兰经”的产品上，同

时还开始投资研发硬盘录影机等安防设备。美盛公司的业务扩张后不久便因为原来产品

市场的业务急剧萎缩，新投资的产品迟迟没有成果。从始至终，作为一家高科技电子行

业的美盛公司都没有拥有自主的知识产权。最终，公司在巨大的业绩下滑中倒闭。

可以看出，技术能力不足是制约着美盛公司发展和壮大的直接因素。美盛公司在进

入快速发展期后，有了一些新兴的行业竞争者，此时的竞争加剧。高科技企业之间的竞

争在很大程度上是技术能力的竞争。美盛公司在关键环节中处于下风后，就算有了在创

业期积累下的行业先入者优势也会在激烈的市场竞争中将优势消耗殆尽，最终走向失

败。

3.2.3美盛公司人力资源分析

随着现代企业管理的发展，学者和企业家们达成了一个共识：人力资源的建设越来

越成为构建企业核心竞争力保持企业可持续发展的重要因素，从某种意义上讲，今后企

业的竞争很大程度上将是人力资源的竞争[19]。美盛公司的人力资源管理观念相对比较淡

漠，人力资源管理制度不健全，忽视与员工的交流与授权，企业家与员工之间基本上是

一种雇佣劳动关系，忽视员工在价值创造中的主导作用和对公司做出的贡献，使员工的

积极性和创造性受到挫伤，工作效率不高。工作职责设计不合理，经常存在超时间、超

强度劳动的现象。美盛公司对员工基本上没有职业生涯规划，该公司员工一般长期工作

在某个固定岗位上，发展晋升的机会很少，这种急功近利的做法在很大程度上不支持企

业发展的要求。

美盛公司人力资源激励机制不健全，公司在人力资源激励方面只重视物质激励而忽

略精神激励，没有考虑员工的工作满意度和成就感，没有给员工制定相应的职业生涯发

展规划，员工的满意度不高，得不到相应的工作成就感，精神需求得不到满足。

另一方面，美盛公司截止到2007年，公司员工总人数为60人，人力资源的数量严

重短缺，公司内部中高层管理人员中具有大学本科学历的人员人数只占总数的31%，公

司专业技术人员占员工总数比例仅为23%。作为一家高科技电子产业的民营企业，高级、

中级人才比例相对较低，公司管理层人员的受教育水平普遍偏低。高素质高水平的骨干

管理人才非常缺乏，导致公司的运作管理能力不强。因此，人力资源素质和数量不能支

持公司迅速发展的要求。

3.2.4企业家精神

“企业家精神”则是企业家特殊技能（包括精神和技巧）的集合。或者说，“企业

家精神”指企业家组织建立和经营管理企业的综合才能的表述方式，它是一种重要而特

殊的无形生产要素。例如，沃尔特·迪斯尼最伟大的创造不是《木偶奇遇记》，也不

是《白雪公主》，甚至不是迪斯尼乐园，而是沃尔特·迪斯尼公司以及使观众快乐的超

凡能力；萨姆·沃尔顿最伟大的创造不是“持之以恒的天天平价”而是沃尔玛公司，而

是一个能够以最出色的方式把零售要领变成行动的组织。

北京大学光华管理学院前任院长、著名经济学家张维迎教授把中国的企业家分为三

个类别，分别是：农民出身的企业家、党政干部和事业单位的知识分子出身的企业家、

海归派和高科技出身的企业家。第三类企业家中有很多是我们所熟知的，例如百度的李

彦宏、搜狐的张朝阳等等，主要是高科技产业领域的人才，他们多是名校毕业，海外留

学，并有在国外工作的经历，回国后带回了大量的风险投资。美盛公司的刘总就是企业

家中的第三类人员。在刘总身上可以看到许多中国企业家精神的影子。

刘总在2003年以其敏锐的洞察力和非凡的胆识创造了美盛公司。从企业家精神的角

度分析可以看出：首先，刘总有着较强的控制欲。控制欲使得创业者保持旺盛的斗志，

充沛的精力和动力克服自身的惰性，管理新创业并推动其成长。虽然现在仍然没有实证

研究证明控制欲与创业型企业家进行创业有直接的关系，但是有学者的研究表明，越成

功的创业者能动性越强，对于外部的控制欲也就越强。其次，刘总有着较强成就需求。

对成就感来说，一方面是想得到社会的认可，一方面想得到自我实现。麦克里兰认为

有高成就感的需求的个人更可能从事创业活动，单纯追求个人成就感创业者往往会面临

个人成就和组织成功的矛盾。这往往要求创业型企业家心理健康，有强烈的敬业精神、

高度自信和坚强的意志，并且有克服一切困难的勇气，对新生事物的好奇心、不知疲倦

的探索精神。正因为如此，刘总才能做到美盛公司创业初期的成功，并在短短几年中发

展壮大起来。最后，作为企业家，刘总本人的冒险性格较为突出。这样无形中就为企业

增大了风险承担。创业无疑是高风险的一项活动，不论是心里还是社会方面，都要承担

很大的风险。然而，守业同样也是具有高风险的活动。刘总没有追寻自己的创业计划步

骤，而总是在在创业和守业中创造性地解决问题。刘总的这种人格的特质往往会有较强

的风险的偏好，（如在快速发展期盲目扩张）同时也会比较宽容大度。（如最后美盛公司

失败后淡然退出）。

然而，从企业家精神的角度看，刘总有着明显的欠缺之处。刘总最缺乏的是科学决

策的能力。美盛公司从创业到最终倒闭的过程，刘总的决策能力不足体现的比较明显。

另一方面，刘总在作为企业的领导者缺乏全局观念，这也成为制约着美盛公司发展的重

要因素。此外刘总的危机意识、务实精神都有一定的欠缺，这些内容将在后文中详细分

析。

3.3美盛公司扩张失败的外部原因

上文通过对美盛公司扩张失败的宏观环境和微观环境进行研究，分析了美盛公司扩

张失败的各种因素。下文讲对美盛公司的扩张失败原因进行总结归纳，主要分为扩张失

败外部原因和内部原因两个方面。

3.3.1金融危机导致行业市场低迷

2007年开始的金融危机越演越烈，对许多国家都造成了一定的影响，世界经济增速

放缓，悲观的情绪在市场上蔓延，国际经济环境的剧烈变化使中国经济正经受着严峻的

挑战和重大考验。美盛公司的企业扩张正是选择在2007年，海外消费者需求开始减少。

大部分消费者开始削减开支导致国内许多企业尤其是美盛公司这种出口型企业，开始出

现出口亏损、企业资不抵债甚至倒闭。大部分企业在裁员中艰难度日，美盛公司选择在

这个时期实施与其原产品相关度较小的扩张战略来抢夺国内硬盘录像机的市场，显然是

不明智的。美盛公司的领导者没有看到世界经济环境的趋势，却仍然陶醉在短暂胜利的

愉悦中。

3.3.2行业技术更新速度加快

现代科学技术是社会生产力中最活跃的和决定性因素，它不仅直接影响企业内部的

生产和经营，而且还同时与其它因素相互依赖、相互作用，影响企业的活动，影响企业

的各项决策，使得产品更新换代速度加快，产品的市场寿命缩短，一些旧的行业与市场

走向衰落。美盛公司的产品—“电子式古兰经”MP3所处的行业就是这种情况，它要求

企业不断地进行技术革新，赶上技术进步的浪潮。最终，企业的产品跟不上更新换代的

步伐，跟不上技术发展和消费需求的变化，被市场无情地淘汰。

3.3.3部分民营企业融资困难

我国在一定程度上出台了鼓励民营企业发展的相关措施，加大支持民营企业发展的

力度，促进了我国民营企业的发展，是民营企业发展的有利因素。但是，有些政策措施

并没有完善，并且，由于地方政府对国有企业的“青睐”，有些政策措施并没有具体实

施，民营企业的“次国民待遇”在一定程度上并没有明显改善。美盛公司在扩张后期准

备进行再融资从而使得拯救企业变得非常困难。现行的金融体制造成了资金流动的结构

性失衡，银行吸收分散资金主要集中供给并没有那么多需求和能力的国有企业(甚至有

些充当了资本金)，而其他一些需求者(民营企业)的资金却无法满足，于是形成资金的二

次分配和多次分配，人为地造成资本高价和配置扭曲，而且形成了一条长长的资金食利

链，滋生腐败。民营企业普遍缺少融资渠道成为美盛公司扩张失败的另一个外部原因。

3.4美盛公司扩张失败的内部原因

3.4.1战略决策失误

（一）无长远战略规划。扩张是每一个企业永远的梦想，企业扩张战略的制定应该

有一个长远的规划，但是更多的时候，大多数企业根本没有战略规划。经历了第一次创

业的成功后，企业变得盲目自信甚至是自负，往往受不住眼前利益的诱惑，匆忙拍板，

随意决策，扩张战略的制定缺乏长远性、科学性。企业跟着感觉走或者更确切一点说跟

着利润走，结果什么赚钱干什么。缺乏长远战略规划，是美盛公司在扩张中导致失败的

重要原因。

（二）理念误导。大多数企业认为：第一，认为企业做得越大越好，因为规模越大，

其规模效益越明显，成本越低，企业利润就越多；第二，认为多元扩张可以降低风险。

在这种理念指导下，许多企业不顾实际条件，盲目多元扩张，结果因企业素质有限，无

法适应庞大的规模而品尝失败的苦果。事实上，扩张战略本身是一把双刃剑，倘若不能

正确运用，势必伤及企业自身。有不少多元化成功的企业，但长期存在下去的比较少。

对于许多创业刚刚成功的企业来说，多元化扩张之后随之而来的却是销售失控、财务恶

化、人事混乱，急速膨胀带来管理上的种种问题，企业都不能解决，这种情形一直持续

到企业的衰落。企业实施多元化经营是有前提条件的：一是企业主业发展到一个非常高

的程度，无较大发展余地且有资金剩余；二是进入的领域是自己的优势所在。两者缺一不可，否则将进入多元化的陷阱。

（三）错误判断企业竞争环境。许多企业错误地认识和判断竞争环境中所发生的变

化，尽管它们中有不少曾占据行业领先地位，但它们忽视或误解了竞争环境中变化的征

兆，最后导致自身的失败。战略环境是企业赖以生存与发展的重要条件，不重视环境分

析，企业就会受到威胁，错失良机。如果企业的经营者不重视战略环境的研究与分析，

企业的生产经营活动就无法适应环境的变化，而遭受到致命的威胁，当然也就更抓不住

难得的大好机会。美盛公司对电子硬件产品行业的竞争程度估计不足，在产品走向市场

的初期，由于获得了先动优势而掉以轻心，没有看到产品市场更新换代的速度在不断加

快，更没有看到自身需要在研发能力、产品知识产权上加大投入来参与竞争，而是随随

便便的进入到相关程度不大的其他行业，导致其最终失败。

要避免误判竞争环境，首先需要培育一种对环境变化敏感的企业文化在对竞争环境

分析时，必须正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，必须将潜在和新生

的竞争者纳人视野。其次,必须构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组

织内部的畅通，并使其能得到妥善的处置应用，能为经营战略的正确制定提供可靠有效

的信息平台。

（四）盲目扩张。多元化是绝大多数企业偏爱的一项发展战略,因为多元化可以为企

业带来诸多好处：一则可以为企业分散经营风险，避免把所有的鸡蛋放在一个篮子里；

二则可以为企业获得持续的利润回报，避免企业命系于一个行业；三则可以使企业迅速

扩大规模，带动企业扩张式发展。然而，如果企业在没有明晰产业规划和发展方向的前

提下一味地追求扩张，绝大多数结果都是兵败于多元化，其失败的基本路径如下图所示：

企业多元化失败的路径值得让美盛公司反思。美盛公司扩张的过程中无视企业自身

的承受力，盲目扩张，扩大企业规模，而不顾经济效益。如果盲目扩张，企业的成本结

构可能会出现经济学上的“微笑曲线”，即随着产量的增加，成本不但不继续下降，反

而开始升高。除非美盛公司能不受限制地从企业外部获得现金支持，否则业务增长是直

接受到企业自身现金流制约的。扩大规模一定要有效益，不能盲目和头脑发热，以亏损

和牺牲自身潜力为代价的扩张不但不能增强实力，反而意味着尽快死亡。规模大并不代

表最终的成功，规模的形成必须带来高效益，否则规模是没有用的。

另一方面，企业有自己的寿命周期，从投入期开始，经历成长期，到达成熟期，最

终走向衰败期。所处的生命阶段不同，企业宜采取的战略也应不同，企业在创业阶段和

生存阶段一般是不宜采取扩张战略的。企业经过艰难的创业更需要投资，此时市场要作

新的开拓，新的竞争对手的出现迫使企业需加大投资或研发力度，如果此时企业决定扩

张，无异于釜底抽薪，资源的分散使企业难堪重负。此时企业采取集中式的内涵扩张，

强化管理，做好本业的市场是最重要的。对于美盛公司，其快速发展时期不宜采取扩张

战略，但不扩张并不意味着不成长，美盛公司可以通过培养企业的核心竞争力，发展具

有独特竞争优势的产品和服务，整合企业资源，形成企业的核心专长，等待扩张时机的

到来。另外，企业可以采用依附协作生产、虚拟扩张、联合竞争、进入特殊领域来实现

企业的扩张。

3.4.2创始人的企业家精神欠缺

（一）企业家缺乏科学决策能力。在现代企业的经营和管理工作中，企业经营的环

境日益发生变化，生产技术不断进步，生产经营方式也不断改变。企业结构的变化、新

产品的开发、市场预测和企业情报技术的发展、外向型经济的发展、国际市场的角逐以

及现代管理技术（如电子计算机）的日益广泛的应用使得企业科学决策的地位和作用越

来越突出，企业能否应用科学决策已经成了企业成功与失败的关键。从刘总做的这些决

策时可以看出，其过分偏于经验决策和定性决策，不能在定量分析的基础上做出科学的

决策。国内外优秀企业的总经理都很注重科学决策能力的修炼和决策艺术的培养，因为

在很大的程度上，领导人的决策将直接导致企业的成功或失败，尤其是在市场经济的条

件下，企业决策的正确与否是决定企业兴衰成败的关键。除了在一定程度上受外部条件

制约外，企业的决策主要是由企业总经理的决策行为所决定的。企业总经理的决策行为，

包括判断能力、组织能力、预测能力、协调能力以及总经理个人的价值观和行为偏好等。

其中总经理个人的价值观和行为偏好对其决策行为起着不容忽视的重大影响。从刘总开

始大笔花费行政费用、招揽众多股东入股、直接注资成立鑫丰公司、招揽原安特公司研

发人员林某来公司组织研发等不难看出，刘总的一系列决策缺乏系统性、宏观性、科学

性，因而成为了公司扩张失败的原因。当前，世界经济已经走向全球一体化，整个社会

已经进入知识经济社会，所以，这个时代要求中国企业的领导人，对科学决策知识和方

法，要进行深入的研究，取其精华，去其糟粕，取长补短，为我所用。

（二）企业家缺乏大局观。刘总最缺乏的应该是全局观，缺乏整体的宏观观念，不

能站在公司领导人的高度来看待问题。正因为如此，刘总的一系列做法只能是围绕着公

司的经营在做，缺乏对未来的把握及驾驭能力。企业外部环境复杂多变，企业领导人应

该具有大局观，顺应外部环境的变化使得企业更加适应环境、更加具有竞争力。一个企

业要想生存发展下去会经历许多难关，国家的经济什么时候开始复苏，什么时候又将面

临金融风暴，企业要如何应对国际金融危机，如何让企业顺利过冬等问题都是需要公司

领导人审慎思考的。如果企业闭门造车，不去了解外面的世界都发生了什么，也没有任

何的应急措施，那么一旦国际经济出现问题，那么这家企业必定做不长久。刘总在经营

这两家企业的时候没有注意在宏观面上来把握企业，公司发展态势好的时候正是国家经

济形势有利的那两年，但是金融风暴一旦爆发，企业也经不住考验了。当代企业家必须

要远见卓识，对当前和未来的市场有一种敏锐的洞察力，这是企业家的重要素质。苹果

公司在20世纪70年代起家后三年之内就进入了世界500强。当时苹果公司最初设计的

个人电脑比IBM的PC还早，叫苹果II号。它的设计师史蒂夫·渥兹尼克将机器设计得

非常好，但缺乏远见卓识，认为所设计的电脑一年只能销售几百套。当时的企业家、苹

果公司的另一位创始人，后来被里根总统称为“人们心目中的英雄”—史蒂夫·乔布斯

在20岁出头就开始创业，他的看法就完全不一样，认为苹果电脑将带来一个巨大产业，

一年可销售几十万台。事实果然如其所料，个人电脑成为一个大产业，苹果公司三年内

进入了世界500强。比尔·盖茨当年就预见到，将来每个人的桌上都会有一台个人电脑，

而操作系统将会是微软的产品。所以，对未来市场的敏锐洞察力是企业家极端重要的素

质。

（三）企业家缺乏务实精神。企业家要有务实精神，要能领着企业的全体职工共同

前进。企业家是企业的“统帅”，不仅出谋划策，还要组织实施；既要动脑动手，又要

掌握全局。企业家要从实际出发，不好大喜功，不投机取巧，不搞花架子，务求实效。

有务实之心才会有务实之举。诚信经营、身体力行，才能培养出好的员工，带领出好的

队伍。这样，消费者、合作伙伴、协作单位就会有安全感、信任感。企业的信誉和知名

度也将因此提高。企业不仅能获得经济效益和社会效益，也有助于吸引潜在的消费者群

体和合作伙伴，为企业的发展奠定基础。2005年，美盛公司处在快速发展期，公司利

润开始快速增长。刘总在这个时期，考虑的不是如何采取集中战略巩固原来产品的市场

份额，不是寻求如何掌握拥有自主知识产权的产品，也不是考虑如何对现有产品进行产

品升级，做行业的领先者。相反，考虑的是在捞到第一桶金后开始不切实际的投资开发

硬盘影碟机等安防设备。由上文的行业分析可知，安防设备在中国已经进入了相对成熟

的发展期，美盛公司作为行业新进入者，完全不具备竞争优势。可见，刘总在美盛公司

的发展过程中，尤其是扩张失败的过程中应该负有主要责任，其本人缺乏一定的务实精

神来把美盛公司做大做强。

（四）企业家缺乏危机意识。企业危机是企业发展过程中因若干方面的矛盾激化而

导致的一种非常规性的状态，是事物矛盾的一种特殊表现[27]。我国民营企业中诞生了一

批又一批的企业明星，但他们各领风骚不过几年，便纷纷灰飞烟灭，很重要的一个原因

是企业缺乏危机意识，没有建立企业的危机管理体系，企业在高速发展时期的盲目扩张，

没有相应的危机防范措施，当企业遇到外部环境突变或不可预知的危机因素时，往往无

以应对。不可否认的是，任何企业都有危机的存在。微软是世人公认的最成功的企业之

一，但是比尔·盖茨仍然不忘告诫他的员工，要时刻怀有“距离破产只有18个月”的

危机感；海尔集团的张瑞敏也这样阐述他的经营感受：永远战战兢兢，永远如履薄冰，

以永远的忧患意识追求永远的活力，实现海尔的螺旋式上升。由此可以看出，在每一个

成功企业的背后，必定有一位充满忧患意识的领导者。在胜利的欢呼声里他最关心的不

是企业获得了多么大的成功，而是殚精竭虑，思考企业离危机到底还有多远，如果企业

面临那样的时刻该如何处理。日本著名企业家松下幸之助在总结松下电器的成功经验时

强调：长久不懈的危机意识是使企业立于不败之地的基础。企业家需要具有危机意识，

虽然刘总也有危机意识，但是这种危机意识远远不够，对于企业来说，特别是处在扩张

期的企业，每时每刻都要如履薄冰，稍有不慎，可能会对公司产生很大的影响。案例中

的美盛公司其实存在多个方面的危机，例如扩张期后产品市场出现同质化，产品升级的

趋势加快，市场竞争日益激烈，自身的产品一直没有独立开发的能力，公司内部员工中

有能力有素质的人才太少，公司管理混乱，内部斗争加剧等等。其实这些危机因素都会

对企业造成不可挽回的损失。作为美盛公司的领导人刘总，应该看到这些潜在的危机，

并按照各种危机的严重程度来决定实施怎样的措施，进而防范危机。如果处于扩张关键

时期的企业没有看到这些危机的存在并采取相应措施，那么企业的失败将成为必然。另

一方面，刘总缺乏法律风险防范意识。企业的领导人应该努力增强自身的法律意识淡。

作为总经理应该要非常注意自己的决策是否有违反法律。在刘总雇用安特公司的工程师

林某的时候，就已经在打法律的擦边球了。庆幸的是林某并没有泄露安特公司的商业机

密。如果林某泄露了安特公司的商业机密，那么美盛公司就得要接受法律的制裁了。但

是因为林某的原因也耽误了公司研发的进度，以及错过了市场的最宝贵的销售时间。

进入二十一世纪，在经济全球化的背景下，中国企业可以在更大的范围和更广的领

域合理配置资源，但国内和国际市场竞争也将更加充分和激烈，中国企业竞争环境不断

发生着各种各样的变化，企业必然将面对各种各样的风险。公司法律风险是一种商业风

险，其本质是可控的，往往是由于企业对法律风险认识不足或者处理不当，从而造成严

重的法律后果，甚至于灭顶的灾难。如，中国人寿、华为、长虹、中航油（新加坡）、

安然、国美、本色集团等等均因未重视、未能有效防范法律风险，而给公司造成灾难性

的后果。合法经营、依法实现和保护企业权益，是市场经济新体系对企业发展的内在要

求。企业法律风险的合理解决，是一个世界性的难题。本文就企业法律风险及其防范进

行初步的分析，以期对企业加强法律风险的防范，提升国内外市场竞争力有所裨益。

不仅仅是企业家，企业的全体成员都要把法律风险防范融入决策和生产经营各个环

节中。企业的领导层要提高法律素质并加强法律风险防范意识。企业领导的思想决策对

企业有重大影响，正确先进的法律思想对企业的法制建设有举足轻重的作用。其次，提

高法律工作人员地位。企业法律顾问在法律风险防范机制中具有主导作用，企业要重新

定位法律工作人员地位，授予法律顾问权力并在程序和方式上对其参与经营决策做出明

确规定，使其能够进入企业的决策领域。再次，加强员工法律培训。企业要加强对员工

的风险管理培训，使其具有法律风险防范常识，只有依靠全体的力量才能及时发现所有

潜在风险，从而推进法律风险防范有效高效实施。

随着市场经济的进一步发展，尤其是世界经济一体化进程逐步加快，企业法律风险

时刻存在着。对此，无论是企业家还是法律专业人士都必须有清醒的认识。企业法律风

险的防范是充分诊断企业业务流程的各个环节，分析业务流程中存在的法律风险点，评

估企业和企业家面临的法律风险大小，以法律为依据，用市场经营的法则，综合运用财

务、管理、资本运营等各种杠杆制订切实可行的全方位解决企业和企业家法律风险的防

范方案。

（五）企业家投机思想严重。投机的第一个特征是钻空子；第二个特征是赌一把；

第三个特征是所赚的钱不是来自于财富的创造，而是来自于财富的分配；第四个特征是不是通过艰苦细致的工作赚钱，而是通过抓住有利机会一夜暴富。

近20年，我国处于一个特殊的历史时期：第一，我国长期处于短缺经济时期，市

场空子很多；第二，我国处于政策和法规不完善的时期，政策空子很多；第三，我国处

于一个新旧体制转轨的时期，体制空子很多；第四，我国处于一个投资者不成熟的时期，

造市取胜的空子很多；第五，我国处于一个消费者不成熟的时期，造假取胜的空子很多。

上述历史特点使许多民营企业的投机活动具有广泛的空间。在投机过程中的确有一些赢

家，正是这些赢家不费吹灰之力一夜暴富，才给许多企业产生了极强的示范效应。任何

企业不可能不研究投机，也不可能没有一点点投机，只是我国企业当前存在着过度投机

的心理和行为，且这种过度投机的心理和行为已经将一大批企业引向灾难，令人堪忧。

美盛公司的领导者从始至终存在着严重的投机心理，没有按照经济规律和科学管理来经

营企业。

3.4.3管理混乱，管理制度不健全

管理中制度建设是企业发展中极其重要的环节，只有制度建设有了提高，管理才能

更加有效率。美盛公司管理制度上的欠缺主要表现在：

（一）领导体制不健全。高明领导者善于授权并做到权责统一。美盛公司两个副总

经理夏总和汪总分别管理着两个重要的部门，他们之间存在着一定的竞争。而总经理刘

总不懂得识人，虽同为刘总的好友，但两个人曾经也辉煌过，因此在刘总这样一个刚起

步的公司来工作，固然是有很多想法的。总经理刘总应该善于制约平衡他们，能让公司

正常运转下去。但是，事实是刘总并不能很好的协调两个人的关系，相反和他们两个人

的矛盾越闹越大，三个领导者如同三个定时炸弹，互相不肯退让，并且都对他人有较大

的意见。因此刘总手里的实权基本都分散，不在自己的可控范围之内了。美盛公司在领

导体制上的不健全导致企业各项工作出现混乱的局面，严重影响了公司的正常运转。

（二）人事管理混乱。正如罗宾森(Robbinson)在《人事／人力资源管理》一书中所

描述的那样：今天，人事管理就是组织的人力资源管理以及他们如何更有效地为实现组

织目标服务。用人所长在人事管理中是最基本也是最重要的方面。人才使用贵在用当

其才，用当其才则才尽其用。人事管理中，一是要知人善任，二是扬长避短，三是要多

种激励。对于创业初期的美盛公司应该用尽量少的员工，同事提高工作效率，降低成本。

公司刘总从创业期开始到扩张期，在人事管理上一直都是一个人决策，需要哪种类型的

员工就自己去找，想招聘员工一句话就直接进入公司。这样在美盛公司挖掘第一桶金后

就开始扩充人员，从原来的几个人发展到后来的几十人，员工人数急速的膨胀。公司缺

乏正规化、科学化的招聘程序，最后没有筛选到适合公司发展的人才，相反美盛公司多

了许多浑水摸鱼，依靠裙带关系走进公司的员工。另一方面，美盛公司人事管理制度设

计上没有做到鼓励竞争。没有竞争就没有人才，就没有效率。公司里没有一个很好的竞

争机制，也没有任何的淘汰机制，自然也就没有了绩效评估机制。美盛公司里中有才能

的员工得不到重用，许多人思想不一致，行动难以协调。最终，美盛公司创业期的元老

把公司许多的核心员工带走，公司的员工开始变得人心涣散。

（三）工资制度不健全。在员工的报酬管理方面，蒂利(Thierry，1992)认为，工资

作为报酬体系中的重要组成部分，还具有心理和社会学意义，因为它向员工传送多种信

息，远远不止是一种物质酬劳。工资反映了雇员工作行为的合适程度，它是一种认可信

号，告诉员工组织对其个人表现的看法[25]。美盛公司的工资制度没有考虑激励因素。不

科学的工资制度促使员工的积极性不高，员工不能拧成一股绳，全力投入到工作中。针

对存在的这些问题需要采取改正措施，健全公司的管理体制，解决管理层分工问题，明

确职责范围，各行其责。强化公司高级管理人员（集中）统一指挥，减少碰车，提高效

率，要用人唯贤，平等待人，一视同仁。另一方面，公司的工资制度缺少惩罚和奖励，

不能有效激励员工的工作热情，避免员工工作懈怠的情况发生。总的来说，美盛公司工

资制度设置不健全。

（四）财务风险控制不到位。企业的财务风险问题最终表现在企业财务风险控制的

成功与否。我国企业的多元化经营，很多都以失败告终，据有关统计显示，我国企业多

元化失败的概率高达90%，其中很大一部分企业是因为财务风险控制不当而经营失败，

比如德隆集团，都因为资金链的断裂而使企业倒闭。这些企业经营失败的一个重要的共

同特点是企业财务风险控制的失败。企业的财务风险控制失败，企业的经营也必将陷入

困境；企业财务风险控制得当，企业经营自然也会比较成功。美盛公司的财务风险控制

不足，美盛公司从2004年开始净利润开始大幅增长，净利润为38.7万余元，增长率达

到了71.8%，这对于初期仅仅几位创业人员的美盛公司来说，公司的效益是不错的。到

了2005年，美盛公司在拓宽了伊朗和吉尔吉斯斯坦等国的市场份额后，销售额大幅增

长。2005年的公司净利润接近百万元。此时美盛公司没有其他方面的融资渠道，仅仅是

依靠黑白屏的电子式古兰经这个单一产品来盈利。但是美盛公司财务人员素质不高，财

务思想落后，没有财务控制理念，在2006年公司刘总提出非相关多元化扩张战略时也

无任何财务方案或者财务预警来给领导者一定的参考。结果，在创业到第四年也就是

2006年底，公司净利润首次开始出现下降的情况，该年度净利润较上一年度下降了27.85%，下表是美盛公司2005年度与2006年度公司比较利润表：（单位：万元）

从上表中可以看出，2007年公司净利润仅为40.68万元，净利润连续两年出现下滑，

且下滑幅度较2006年下降了32.90%。商品销售由于受到同行竞争产品的挤压，销售收

入首次出现下滑，在关键的2007年，公司整体效益出现亏损是，刘总仍然坚持对鑫丰

公司追加投入，该年度的管理和经营费用仍然较2006年上涨了23.16%。此时，美盛公

司已经接近崩溃的边缘，到2008年末，美盛公司的销售额急剧萎缩，新建的鑫丰公司

没有任何产出，2008年的净利润为负36.46万元，美盛公司没有其他的融资渠道，在产

品市场遭受巨大打击的时候最终选择的退出市场，宣布公司倒闭。

美盛公司在多元化经营的过程中，投资速度过快，投资非相关企业，缺乏相应的经

营管理经验，短期内这些企业难以盈利，而且为了维持这些新收购企业的日常经营，公

司还必须负担大量的成本支出。美盛公司盲目投资的另外一个重要的表现便是企业的投

资质量不高，以及各项投资业务之间缺乏互补性，未能把握投资节奏和投资力度。

企业进行多元化投资是一项复杂的活动，不同的业务有不同的投资周期，不同的业

务所带来的投资回报也不一样，不同的业务产生现金流的时间，方向更是千差万别，而

且进行多元化投资，不仅会牵扯企业主营业务的经营，同时也会占用企业大量的财务资

源，在企业财务资源有限的情况下，如果企业不能透过各项业务之间的整合来创造一个

稳定的现金流的支持，公司面临经营业绩下滑，企业立刻就直接面临财务危机和经营危

机。

3.4.4缺乏核心能力，技术研发能力不足

所谓企业核心能力，是指企业独有的、能够给企业带来巨大竞争优势和超额收益的

关键性的具有战略价值的能力，它是由企业许多因素合力形成的。选择和建立企业核心

能力是企业发展战略的一个重大问题。而中国的许多企业之所以在竞争中失败，正是由

于没有建立起核心能力。核心能力可以是技术，也可以是一种商业模式，现在全球跨国

公司的发展趋势是利用已形成的核心能力而建立一种竞争规则，从而依靠规则取胜。对

于高新科技企业来说，研发能力是生存的根本保证。研发能力不足对于企业来说是非常

危险的一件事情。在互联网络的推动下，企业所要面临的竞争将会加剧，这其中一种就

是产品研发能力的竞争。对于高新科技产业来说，研发能力的强弱将导致是否占有市场

的主动权和先机。高新科技最讲究的就是“快”，更新换代的快，当竞争对手还没有准

备好应战的时候就已经将新产品推入市场抢占市场份额，这就是高新企业能生存下来的

法宝。

但是对于美盛公司来说却没有这样的能力。公司第一款主推产品是由别人外包生产

的，后期美盛公司想自己进行研发却没有能力。美盛公司仅仅凭借与安特公司合作研发

出一款产品赚了钱就没有了下文，就如昙花一现，赚的是快钱。公司要想取得进一步的

发展有一个前提是速度要快，应提前进行具有自主知识产权的产品研发，因为一旦速度

跟不上错失了市场先机，结果还是会失败的。美盛公司恰恰是错失了先机，在最赚到第

一桶金的时候就应该做两方面的准备，一方面是做好自己独立研发的准备，筹建研发团

队，另一方面是在自己独立之前继续外包。继续外包的好处在于能及时跟上产品的更新

换代的时间。毕竟产品都是有生命周期的，升级产品也要能跟得上新的周期。然而，美

盛公司在公司快速发展期，公司各项发展还不成熟的时候开始扩张，将本应投入到本公

司新产品研发上的费用拿来投入到筹建新公司、高档的办公场，还注资用来为新公司输

血，这种做法的最终结果只能是竹篮打水一场空。

美盛公司研发能力不足一方面是自身原因，即没有找到合适的研发人员和组建高效

能的研发团队，另一方面与外包公司有关，外包公司不守职业道德，通过保留源代码和

独家芯片代理的方式制约了美盛公司开发能力的发展。同样，由美盛公司注资成立的鑫

丰公司也是研发能力不足，其主要还是自身的原因，公司没有选择最合适的人员，而是

选择了一些浑水摸鱼的人、滥竽充数的人在消耗公司的资金，这无疑是个无底洞，在很

大程度上浪费了公司的资源。由此可以看出这个市场上缺乏有真正能力的、有职业道德

的技术开发人员，也缺乏能够既懂技术又懂管理的人才，只有这两种人才同时具备，并

且齐心协力的为公司付出，实实在在的做事，公司的研发才有可能出成绩。

3.4.5其他主要内部原因

（一）配套资源跟不上。企业扩张是每一个企业的神往之道，然而并非每一企业在

任何时候都适合采取扩张的战略。大部分人认为企业越大越好，将扩张作为自己的目标，

倘若发现有扩张的机会，即使实力不足也不愿轻言放弃，贸然挺进。事实上，扩张需要

实力，需要大量的资金、人力、物力，因此适合采取扩张战略的最佳时机，应当是企业

在目前的经营领域步入成熟的时期。此时，企业在市场上的占有率稳居高位，销售火旺，

利润丰厚，现金流量充足，宜把握机会适时扩张，或者介入新领域，或者开拓新市场。

案例中的美盛公司根基未牢、主业未稳却盲目扩张，这样做是放弃了企业的优势，扬短

而避长，结果造成技术力量不足、人力资源紧缺、资金周转困难等系列问题，遭遇失败

也就成为必然。美盛公司由于涉足多元化经营且投资时间又很集中，导致资金困难，无

法发展核心主业，使公司失去了发展的大好时机。

“每一个成功的大企业都是从小企业做起的”，但是这并不意味着“每一个企业都

是可以做大的”。美盛公司主业未稳，看到其它行业有钱赚，就不顾自身条件，甚至不

惜血本的投资，结果进入的领域不是自己的优势所在，导致财务危机。一个企业的资金、

技术、管理水平、管理者才能等内部资源因素必须与外界环境取得动态平衡，才能使企

业走在健康的发展道路上。企业的快速成长离不开外部条件—银行、原材料供应商、分

销商和代理商、生产或服务外包商等，他们形成了一个完备的外部配套体系，支撑着企

业的发展。美盛公司扩张时期相关的配套资源跟不上，主要体现在一下几个方面：

1．缺乏资金储备。许多企业破产并不是因为资不抵债，而是因为现金流断裂。因

此，企业必须要保证现金流充裕。美盛公司负担企业自身以及鑫丰公司的一切开支及费

用，压力之大可想而知。如果资金链一旦断裂，企业自身会很快倒闭。现金流量类似于

人体的血液，血液畅通是保障生命安全的重要条件，现金流量是关系到企业生死存亡的

关键因素。当现金流风险指数超越警戒线时，企业运行安全就会受到严重威胁。遗憾的

是，由于许多企业家的现金流风险意识淡薄，在决策的时候往往会忽略这个因素。所以

企业家应该时刻关注现金流是否超越了警戒线。美盛公司正是没有重视这个问题，以至

于在公司刚开始有一定利润的时期就急于投资，先是急速扩张人员，然后花大笔费用置

办豪华办公场所、购车，甚至组建新公司，拓展非业务相关的新项目。这样一来，现金

流断裂是美盛公司扩张失败的直接原因。企业管理者应该首先把企业的生死存亡放在第

一位，考虑扩张或者是其他的计划是否会让现金流超越警戒线。无论企业家的出发点是

什么，一旦现金流超越警戒线，那么任何做法都应该谨慎，必须在科学分析和大量调研

的基础上才能做出最终决策。

2．供应链管理不足。供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，

将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式[26]。实际

上，对于美盛公司来说，在供应链上最大的供应商是安特公司，安特公司为美盛公司提

供芯片，而这种独一无二的芯片只能由安特公司提供。美盛公司在没有开发出第二套方

案之前，将会一直被安特公司生产的芯片所牵制。在这种情况下，美盛公司应尽快摆脱

现状，组建切实可行的研发团队，或者安排公司内部人员参与到安特公司的项目的研究

当中，为了能自主设计、自主研发生产而做好充分的准备。事实证明，安特公司的别有

用心几乎整垮了美盛公司，而美盛公司也只能束手无策地任其摆弄。供应链单一性是制

约企业发展的一项很大的弊端，企业应该在开始创业的过程中，尽可能地避免出现这种

情况，并建立系统的供应商管理系统，为企业的随时变动时刻准备着。

（二）知识产权意识淡薄。知识产权是对包括著作权、专利权、商标权、发明权、发现权、商业秘密、商号、地理标记等科学技术成果权在内的一类民事权利的统称。

知识产权是近代商品经济和科学技术发展的产物，知识产权具有最多的科技含量和最多

知识要素。科学技术领域的革命带来知识产权制度的变革[22]。例如，与网络技术相联系

的“网络版权”、“网络商标”、“网络不正当竞争”问题、以生物工程技术为基础的

“基因专利”问题、基于现代种植技术所产生的植物新品种权、以及本案例涉及的基于

集成电路技术所产生的设计权等问题。在知识经济的时代条件下，知识产权关系到一国

的经济发展、科技进步、文化与教育的繁荣；从大的方面来讲，在经济全球化的国际背

景中，知识产权保护又事关国际政治、国际经贸、国际文化与科技的交流和合作关系。

无视知识产权是很多中国企业的通病，但是最近几年，随着市场经济竞争越来越激

烈，树立知识产权重要性的理念已越来越深入人心了。美盛公司正是因为没有保护自己

的知识产权，才能够让其他的企业复制自己的产品，让更多的企业成为自己的竞争对手。

不管是安特公司、还是巴基斯坦籍股东、夏总都利用了这点，才发展了自己的公司。无

视知识产权的行为是企业家鼠目寸光的表现。企业生存和发展需要强大的核心竞争力支

持，核心竞争力需要具备最大化的知识产权。只有当知识以“产权”形式得到明确的时

候，知识的资本价值才能得到体现。知识产权的产业化应用时是其资本价值得到充分体

现的最好途径。

美盛公司应该积极并提前申请产品的知识产权，否则意义不大。很多企业都是产品

已经在市场上销售了很长一段时间，等仿制的产品都出现的时候才开始去申请知识产权

保护，而申请知识产权保护是需要一段时间的，等两三年产权申请下来后，企业产品的

生命周期却已经结束。美盛公司就是犯了这个错误，如果提前申请知识产权保护，最后

不至于培养出如此多的竞争对手，而竞争对手也会考虑触犯法律的原因不敢随意侵权。

美盛公司所生产的产品初期在市场上相当具有竞争力，最后却平白无故的给别人做了嫁

衣，不禁令人扼腕。在知识经济时代，通过申请知识产权一夜致富的故事有很多，这种

看上去令人匪夷所思的事情却实实在在地不断地创造着奇迹。2009年9月14日，全球

最大的眼科药品与医疗器械专业公司美国爱尔康医药有限公司总价出计5.89亿美元与

瑞士生物科技公司ESBATech AG签订收购协议。爱尔康公司首席医疗官萨布里·马卡

比在接受路透社采访时透露了为何出如此高的价格收购这家瑞士公司，就是因为这家公

司享有专利的抗体片段技术[23]。维护知识产权权益不受侵犯是一方面，另一方面还要懂

得知识产权在商战中所起到的作用。试想，倘若美盛公司不是被人复制了产品，而是将

产品专利卖给了这些竞争对手，公司的最后可能又是另一个结局。日新月异、变化多端

的市场是无法记住市场的先驱—产品之母，因为企业没有任何证据证明自身才是真正的

创造者而非模仿者。

（三）外包监管不足。安特公司在美盛公司的发展过程中都起着非常重要的作用。

虽然安特公司只是一家外包公司，但是却主宰了美盛公司产品的命脉，统治着美盛公司

的上游采购系统。美盛公司发展的后期聘用的工程师林某也在一定程度上说明了安特公

司在许多方面制约着美盛公司。安特公司每一步都计划得非常好，而恰恰美盛公司不懂

得如何为自己的企业设防。通常企业不太成熟的外包产品存在一定的风险性，一是无法

保证时间、二是无法保证质量、三是无法保证是否有别的隐患、四是企业产品核心命脉

被别人掌握。市场上许多企业实施外包的策略通常是企业发展大一定程度后为了降低成

本或者缩减企业规模，来发展其核心竞争力。而在创业阶段就实施主要产品的外包策略

却不多见。对于创业期的美盛公司采用外包策略有一定的好处，就是在企业尚未研发能

力的时候，可以为企业节约成本的来做研发的工作；如果顺利要比企业自己重新组建研

发团队再进行开发要节约很多时间；同时如果外包企业是负责任的、那么研发出来的产

品也能比刚组建成的研发团队研发出来的产品更能保证质量。上文中分析过，美盛公司

应该要在外包公司研发产品的过程中，安排相应的工程师加入到项目的合作研发当中，

这样学到的技能以后便能转化为美盛公司自己的研发能力。

（四）市场进入壁垒设计不够。市场进入壁垒是一道屏障，“这道屏障保护在位的

卖者，而其他厂商在能够进入该领域参与竞争之前，必须翻越这道屏障[28]。结构主义学

派代表人贝恩（1959）认为：专利制度下的进入壁垒，是一种“在位厂商的绝对成本优

势，如获得专利保护的优越的工艺技术，对基础资源供应的控制等等”[29]。美盛公司之

所以能培养那么多的竞争对手说明美盛这种类型的公司太容易复制。不管企业还是产品

如果设计得过于简单，市场上很快就会有很多同类的复制品。设计企业壁垒可以从方方

面面入手，比如可以是渠道壁垒、品牌壁垒、资源壁垒、技术壁垒、管理壁垒、特许权

壁垒等，还有现在所提倡的绿色贸易壁垒。这些壁垒就相当于护城河，可以很好的防治

外人的侵犯。

从设计技术壁垒及特许权壁垒方面来说：原本在设计这个方案的时候，刘总就应该

安排1-2个的工程师参与安特公司的研发工作，一方面可以起到监督的作用，另一方面

让自己人掌握这门开发的技术，同时也可以通过对产品的了解在研发的过程中就迅速申

请专利。并在产品基本成型的基础上迅速开发升级的产品，在别人尚未来得及做出反应

的时候就迅速的推出更新的产品。从设计管理壁垒来说：在企业的经营模式上设计一些

别人所无法复制的元素在这里面，比如说很好的企业文化等。同时在内部应该建立严格

的监管机制，如果企业产品的源代码可以随意地让人拿到，那么企业这个企业的核心价

值也会成为一堆废品。从设计渠道壁垒来说：企业应该牢牢把握住企业的核心客户和一

批忠诚的客户，这批客户应该是掌握在总经理的手中，由总经理亲自去维系这些关系，

而不是将这么重要的渠道商转交给别人来处理。而刘总非常放心且信任地将这批客户交

给了股东S来管理，虽然S有着很好的营销能力和借助自身就是穆斯林人的优势能和客

户保持良好的关系，但从另外一个角度来说，如果股东S另有想法的话，那么这批客户

也正好可以成就S了。实际情况是，股东S不论是因为对公司失望了或是另有想法都好，

他确是建立同类的企业，而原来美盛的客户也就顺理成章的成为了S的客户，加之美盛

的产品迟迟无法交货，就连原来的忠诚客户也转头成为了S的客户了，美盛公司客户资

源的损失也是其失败的一个很主要的原因。从设计品牌壁垒来说：美盛公司应该算是很

早就进入这个市场的企业。但是却没有将美盛的品牌做得很响亮，其中一个原因也是因

为美盛公司产品的品牌在正处于鼎盛时期的时候引入了新的股东S，随之又给公司取了

另外一个较长的英文名字。这样的做法无异于将美盛刚做起来的品牌推倒重来，想要再

树立一个品牌，又要费时、费力、费钱地重新进行品牌的推广。

（五）公司内部斗争严重。内部斗争严重是导致美盛公司和鑫丰公司四分五裂的一

个很重要的原因。很典型的内部斗争就是夏总和汪总之间的斗争与不合以及股东S因为

美盛公司总是帮补鑫丰公司而与刘总之间的矛盾加剧。由此导致的公司内部拉帮结派，

帮派之间也斗争激烈，两个公司之间的斗争也激烈。内部斗争中最严重的冲突还是夏总

和汪总的斗争引发的，并且两者的斗争由暗地里进行演变成逐渐白日化的斗争。假若刘

总能很好的利用两个人的斗争来治理公司也许能起到激励的作用，但是刘总却站在了汪

总一边将夏总赶出了公司，接着刘总也被夏总赶出了公司，最后刘总成了最后大家所共

同攻击的目标。刘总采取的是家长式的领导，任何事情都比较主观臆断，也不会认同其

他人的看法，更不会妥协让步。很多领导者都会有自己的反对者，这是不可回避得事实。

但在这一共同的事实面前，因领导者个体素质，所持的态度、处理方法的不同，效果很

可能就一样。成熟的领导者都会驾驭反对者，变反对者为支持者，化消极因素为积极因

素。

对于企业的领导者，应该具有以下几个方面的素质来领导一个团队：（1）一个领导

者必须具备虚怀若谷的胸怀、容纳谏言的雅量。遇到下属反对自己的事，要扪心自问，

检讨自己的错误，并且在自己的反对者面前勇敢地承认。这不但不会失去威信，反而会提高权威，获得对方的尊重而得到更多的合作机会。（2）领导者要冷静地分析反对者反

对自己的原意，做到有的放矢，对症下药。如果是思想认识问题，一时转不过弯来。对

于这种反对者切不可操之过急，而应多做说服工作。实在相持不下，一时难以统一，不

妨让时间来证明。如果是因为自己的思想工作方法欠妥或主观武断，脱离实际；或处事

不公，失之偏颇。对于这种反对者最好的处理方法就是从善如流，在以后的行动中来自

觉纠正。如果是因为其个人目的未达到，或自己坚持原则得罪过他。对于这种人一方面

要团结他，一方面要旗帜鲜明地支出他的问题，给予严肃的批评与教育，切不可拿原则

作交易，求得一时的安宁和气。（3）反对者最担心也最痛恨的是领导者挟嫌报复、处事

不公。领导者必须懂得和了解反对者这一心理，对拥护和反对自己的人要一视同仁，切

不可因亲而赏，因疏而罚，而应处事公道，勿计前嫌。（4）亲者从严，疏者从宽。一个

领导者与被领导者之间的“亲疏”，是下属最为敏感的问题。如果一个领导者对亲近自

己的恩爱有加、袒护包容，而对疏远者冷漠淡漠、苛刻刁难，那么团体内部必然产生分

裂，滋生派别。正确的方法应该是亲者从严，疏者从宽。也就是说对亲近者要求从严，

而对疏远者则要宽容一点。这样可以使反对自己的人达到心理平衡，迅速消除彼此间的

隔阂和对立情绪。（5）下属总有自身难解决的问题，需要领导去协调、去解决。作为领

导者理应关心他们的疾苦，决不可袖手旁观、置之不理，尤其是主动帮助那些平常反对

过自己的人。只要符合条件、符合政策，就应毫不犹豫地帮助他们解决实际问题。任何

时候，领导者都应该处理好与下属的关系才能获得更多的帮助和信任，才能在领导岗位

上做得更加出色。

第四章案例启示

4.1美盛公司应采取的措施

美盛公司的扩张最终以失败告终，并最终导致公司倒闭。本文除了在第三章中着重

分析其失败的原因之外，还探寻了美盛公司如何在快速发展时期采取相应的措施来帮助

公司正常运转并健康发展下去，其内容主要包括以下几个方面：

（一）采取稳定战略—以集中化战略谋求发展。从本文第三章的案例分析来看，美

盛公司扩张失败是注定的，这是一系列因素所导致的。但是，笔者认为在结合外部环境

和企业内部资源分析后可以看出，公司快速发展期应采取的战略是稳定战略—以集中化

战略谋求企业更进一步的发展。集中企业的优势资源如资金、营销队伍等来巩固公司原

有市场，增加原有市场的市场占有率，形成行业领先优势。

（二）注重主业核心技术的研发。作为一家高科技电子民营企业，美盛公司应该把

技术当作公司发展的源泉。在创业期完成了一定的资金积累后，美盛公司应该集中优势

资源投入到主业核心技术的研发当中去。一方面着重引进专业技术研发人才，加快技术

研发速度，另一方面努力争取技术外包公司的先进技术整体引进。此外，美盛公司的产

品技术研发应该始终做到以市场为导向，在充分了解和分析市场需求以及市场的潜在需

求后开展各项研发工作，争取从行业的先入者转变为行业的领跑者。

（三）完善公司各项管理制度。科学合理的公司管理制度可以让企业更高效的运行，

让企业做大做强。美盛公司的管理制度存在许多不足。例如领导体制、人事管理以及工

资制度等等均表现出较多缺陷。美盛公司对于管理制度方面的完善应注意以下几个方

面：一、公司领导高度重视，把公司制度建设摆在企业发展过程中的重要位置。二、可

以向专业的咨询公司进行咨询，制定一套适合企业长远发展的科学、合理、人性化的管

理制度。三、采用标杆学习法，向高科技电子行业管理规范的企业效仿学习。总之，公

司的管理制度完善是从制度上进行的资源配置，同时应配合公司人性化的管理措施使得

企业健康稳定的发展下去。

（四）提高公司科学决策能力。科学决策能力是关系到一个企业长远发展的重要问

题。为了避免个体判断的失，通常都由决策相关各方指派的代表或委员会通过群体决策

方式来完成[31]。美盛公司不能永远停留在个人决策的阶段，从案例中可以看出，美盛公

司的发展正是从始至终完全受企业家个人决策的左右才导致其选择错误的发展战略走

向失败。一个优秀的企业的决策应该是个人决策与群体决策相结合。群体决策是由两个

或多个人联合负责发现问题，阐述问题特征，生成可行解，评价可行解的过程[32]。

在个人决策中，企业家通常充分发挥其能力进行个人决策例如处理重大危机事件。

而群体决策对于一个企业来说也是非常必要的，尽管群体决策在时间效率上会略低于个

人决策，但是从决策的科学化、合理化程度上来说，群体决策发挥着极其重要的作用。

美盛公司在关系到企业发展的重大战略问题上，应该在广泛调查、分析市场需求和各种

变化的基础上采用集体决策来处理。从体质上来讲，美盛公司应该成立相应的委员会，

为企业的长远发展等重大问题决策。个人决策和群体决策相结合是任何企业都逃避不开

的问题。美盛公司应该在科学决策方面做出改变以适应日益复杂多变的外部环境。

4.2企业实施扩张战略的条件

企业的总体战略可以划分为三大类稳定战略、扩张战略和撤退战略。企业的总体战

略不同于我们常说的竞争战略，竞争战略一般可以分为：总成本领先战略、差异化战略、

集中化战略。企业总体战略是企业最初对自己战略发展的定位，本文谈到的扩张战略限

于企业的总体战略的三大类型。

企业稳定战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况

基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。采用稳定战略的企业不需要改变自己的宗

旨和目标企业只需要集中资源于原有的经营范围和产品以增加其竞争优势。稳定战略适

用于对环境的预测变化不大而企业在前期经营相当成功的企业。采用这种战略的风险比

较小，企业可以充分利用原有生产经营领域的各种资源减少开发新产品和新市场所必需

的巨大资金投入和开发风险，避免资源重新配置和组合的成本，防止由于发展过快过急

造成的失衡状态。由此，通过本文的案例分析部分可以得出，在2005年至2007年公司

的快速发展期间，最适宜美盛公司采取的战略应该是企业稳定战略，采取集中优势资源

发展自身，以求在市场上占据主导地位。

企业撤退战略是那些没有发展潜力或者发展潜力很渺茫的企业应采取的战略。撤退

战略包括紧缩战略、转向战略和放弃战略。

企业扩张战略强调充分利用外部环境的机会充分发掘企业内部的优势资源以求企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展[30]。案例中美盛公司由于采取扩张战略导

致其迅速倒闭，其原因上文已经分析过，但是一个企业要实施扩张战略其必备条件应该

包括哪些？答案或许有很多，但是从案例中至少可以总结出以下几个方面：

1．资本及资本积累。就资本与企业的关系而言资本从来都是企业存在的前提，而

存在并不是企业的目的，企业的目的在于追求扩张。企业扩张是在资本运动中以资本积

累为前提条件，因此企业扩张不仅需要资本，而且需要资本积累。企业扩张总是以企业

资本积累为其最基本的支撑力量。

2．技术及技术进步。技术进步总是企业扩张的基本源泉。企业的技术进步意味着

企业生产规模、企业内部分工、企业生产效率、产品质量、产品开发与创新等方面条件

的改善或提高，意味着企业扩张基础性条件的变革。因此企业扩张离不开技术进步。企

业技术进步的实现具有两种基本途径：一是企业内部的技术创新，二是企业技术的外部

引进和获取。

3．企业制度。企业制度是企业财产和资本的组织形式它包括企业组织过程中的企

业产权企业决策与控制企业法人治理结构企业剩余的分配等一系列的规则和路径企业

制度是企业组织和运转的社会基础是企业财产资本的社会化组织形式建立于一定的企

业制度之上的企业其扩张总是受到企业制度的作用和影响其扩张规模也总是受到企业

制度的组织上限的约束企业制度变革即企业制度创新对于企业扩张的促进作用的实质

则在于提高了企业的组织上限。

4．管理与组织。管理就是设计和保持一种良好的环境使人在群体里高效率地完成

既定目标。管理与组织对于企业扩张的作用在于运用一定的组织手段将企业资本技术、

自然资源与人力资源等企业要素整合为一个整体，运用一定的管理手段对企业整体进行

动态的控制与调整，以求得企业稳定性与灵活性之间的动态平衡，提高企业效率。

5．企业人力资源与企业家。从某种意义上讲，企业表现为一个由不同的个人所组

成的群体。企业扩张战略中人力资源是企业活动和企业扩张中最具有决定意义的要素和

能动的力量。企业人力资源配置的基本要求是形成与企业技术内部分工与专业化组织规

模组织结构相适应的人力资源的数量和结构。企业在以上方面的变化也必然要求人力资

源配置的相应变化。企业家是企业的实际指挥者和领导者，是对企业及企业扩张具有特

殊地位和作用的人力资源。企业家的核心作用和本质职能则体现于企业家统帅整个企业

进行不断的创新。正如斯隆对于通用汽车公司，杰克韦尔奇对于通用电气公司一样，无

数企业的扩张经历证明企业扩张比较成功的企业，其扩张的背后无不隐含着比较成功的

企业家的巨大作用，其扩张过程是企业家统帅整个企业进行创新的过程。

一、美盛公司扩张失败的直接原因是

采用了错误的战略决策，在时机并不适宜的时期开展多元化战略扩张。二、美盛公司之

所以会采用错误的战略决策，其根源是该公司企业家精神欠缺、管理混乱、技术研发能

力不足。正是由于这三个方面的原因，美盛公司才会在危机来临时不但没有察觉反而采

取非相关多元化扩张的错误战略。三、本文针对美盛公司扩张失败的案例，分析总结出

一般企业要实施扩张战略所应具备的条件，概括出企业实施扩张战略时在资本积累、技

术进步、企业制度、管理组织、人力资源等方面提出了具体的要求，并针对美盛公司提

供了一些措施建议，为其他高科技型企业实施扩张战略提供了一定的参考和借鉴。