2024年5月8日发(作者：中兴汽车现状)

华为技术有限公司中层管理者培训方案设计

二○一二年五月三十日

目 录

一、公司概况 ..............................................

1

（一）公司简介 ................................................ 1

（二）公司组织结构 ............................................ 1

小组成员：

邓 勇 于思泽 李晓婷 徐 杰

（三）公司发展战略 ............................................ 2

组负责人：

赵晓芹 孟宪宏 于海波 高 倩

（四）公司人力资源情况 ........................................ 3

指导教师：

隋晓蕾 徐 蕾 李欣鑫

二、华为技术有限公司中层管理者培训方案设计 ................ 4

邓 勇

（一）培训需求分析 ............................................ 4

鲍晓娜

（二）培训开发项目设计 ....................................... 17

（三）培训实施 ............................................... 23

（四）培训评估反馈 ........................................... 27

三、研究结论 ............................................. 33

四、研究局限及展望 ....................................... 37

（一）研究局限 ............................................... 37

（二）研究展望 .................................................

参考文献 《培训与开发理论及技术》

附录

人力资源经理岗位说明书

财务经理岗位说明书

生产经理岗位说明书

销售经理岗位说明书

华为技术有限公司中层管理者培训计划书

培训效果评估表

员工培训考评表

跟踪考核表

培训费用申请表

培训申请表

培训通知书

员工培训档案

培训签到表

头脑风暴案例

公司概况

（一）公司简介

华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为围绕客户的需求持续创新，与

合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解

决方案优势。华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案

和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经

应用于 140 多个国家，服务全球 1/3的人口。

华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，

让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户

及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。

（二）公司组织结构

华为投资控股有限公司（ 下称“ 公司” 或“ 华为”）是100%由员工持有的民营企

业。公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65,596人（截至2011

年12月31日），全部由公司员工构成。股东会下设董事会和监事会。董事会是公司战略

和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作

过程中的重大事项进行决策。董事会内设常务委员会，常务委员会是董事会休会期间的

执行机构。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，

协助和支持董事会运作。

目前,华为公司的基本组织结构是一种扁平式的、分权化的、矩阵式的二级结构。公司按

职能划分部门,以获得专业经济化。同时又按产品线实行横向划分,实现了职能部门对各

自单位在行政上的管理权,各产品线对各单位有业务上的主导权。行政平台、产品平台各

司其职,当公司进行新产品开发、新市场开拓以及一些重大项目的实施,都是以产品线为

主线在直线职能制的行政平台跨部门调用公司内部资源组成项目小组的方式来运作。

（三）公司发展战略

为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，华为的创

新将从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，协同发展“云- 管- 端”业务，

积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用，

给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。华为将继续围绕客户的需求持续创

新，与合作伙伴开放合作，致力于为电信运营商、企业和消费者提供ICT 解决方案、产

品和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值，丰富人们的沟通和生活，提高工

作效率。

（四）公司人力资源情况

经过近20年的不懈努力,华为公司己从初创时十几个人的小公司发展到目前拥有员

工20000余人的大企业。其中,约占员工总数40%的人在从事产品技术研究与开发,35%的

员工从事市场营销和技术支持服务,10%的员工为生产人员,15%的员工为管理和其他人

员。在7000多名研发人员中,70%以上具有硕士及硕士以上学位。华为公司还设有国家博

士后流动工作站。

华为的招聘历程显示出了华为目前对公司人力资源的倾向。1988～1996。作为一个初涉

通信领域的民营企业,华为主要通过人才市场以及去几个诸如华南理工之类的学校进行

招聘,对象也主要是工科出身的技术人员。其中85%具有本科以上学历。2005年后,华为

在海外业务急速攀升,其公司员工规模也随之再次膨胀。2005年底至今。华为调整了招聘

战略,对财经、管理、外语等文科专业人才及母语为一些小语种的外籍人才显示出了浓厚

的兴趣。华为招聘模式的变化,反映出华为在自身实力不断增强以及公司战略目标的改变

的过程中不断地完善着企业的人力资源体系。在经过二十三年的扩张后,华为的问题不再

是如何招揽足够的人才,而是如何管理使用手中大量的人力资源。

培训训方案设计

（一）、培训需求分析

（1）组织分析

1、组织目标分析

1987年任正非投资2.1万元人民币在深圳创立的华为，24年后，华为已成全球第二

大电信设备商，2011年，它将挑战310亿美元。 回想1994年他说的一句话，“10年后，

世界通信行业三分天下,华为将占其一。”现在看来好像已近理想目标。华为CMO余承

东表示，过去10年，华为做到全球第二大设备商，现在需要考虑的是下一个十年。

郑甫江表示，过去半年华为应该说在中国手机市场已经进入前三了。上半年零售就

超过800万台，全年有望突破2000万，这都是来源于第三方的数据显示。“应该说，我

们在今年通过千人智能机盈利，树造了我们智能手机非常领先地位，这是发生的变化。”

郑甫江也表示，华为的品牌知名度还是有待于进一步提升的，这与其市场定位是不匹配，

华为品牌还是局限在网络设备，系统设备这一块，华为正在转身，在消费品领域也能够

创造辉煌，加大投资。

2010年12月华为向全球发布云计算全球战略，计划实现客户数据中心、计算和存

储资源共享，提升各行业工作效率，让人们像用电一样使用信息通信应用。

华为云计算战略包括了三个方面：构建云计算平台，促进资源共享、效率提升和节能环

保；推动业务与应用云化，促进各个行业应用向云计算迁移；开放合作，构筑共赢生态

链。华为也已经建立了大规模的数据中心，将向企业与个人用户出售其云计算解决方案。

华为不仅在企业经营领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华

为人深知，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况

下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。在公司内部极

力提倡一种“狼性文化”，意在教导员工要像狼一样嗅觉敏锐，勇猛拼搏，团结互助。也

正是因为华为有着这么一种企业文化，公司才能在激烈的国际市场上不断开疆拓土，屡

创佳绩。

为了实现华为新阶段的远大目标，作为华为人就更要不断提高自身的素质以适应华

为迅速发展壮大的的需求

2、环境分析

华为的最大竞争对手就是美国的通信巨头思科公司。思科系统公司，是互联网解决

方案的领先提供者，其设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统。两家企业在通信

行业竞争激烈，为此双方曾爆发过知识产权纠纷。在2003年，思科公司正式对华为提出

了诉讼，声称华为侵犯了思科的知识产权。

思科、华为专利侵权案进展一览表

在华为

和思科的知

从开始到结束，整整一年半的时间，华为与思科的专利侵权案划上了句号。

·2003年1月23日，思科正式起诉中国华为公司及华为美国分公司，要求停止侵犯思科知识产权。>

·2003年1月24日，华为公司回应，一贯尊重他人知识产权，并注重保护自己的知识产权。>

·2003年2月7日，华为公司宣布停止部分被指侵权产品在美国市场上的销售。>

·2003年3月14日，思科拒绝对华为公司涉嫌窃取其商业机密研发类似产品进行进一步刑事调查。>

·2003年3月18日，华为一名前雇员周一在递交联邦法庭的文件中声称，华为抄袭思科，连瑕疵都一

样。>

·2003年3月19日，华为否认剽窃思科的知识产权，并指控思科出于垄断市场的目的诋毁该公司的形

象。>

·2003年3月20日，华为公司与美国3COM公司联合宣布，双方将组建合资企业，华为-3COM公司。>

·2003年3月25日，3COM公司CEO为华为作证，称华为没有侵权行为。>

·2003年3月26日，思科坚持要求美国地方法院下令禁售华为产品。>

·2003年4月14日，华为回应思科指责，声称早已采取有效步骤从美国市场上撤回了那些产品。>

·2003年6月7日，美地方法院判华为停止使用有争议的代码，但认为思科没足够证据证明华为抄袭。>

·2003年6月10日，思科、华为互不相让，分别称将继续寻求法律手段解决和保护公司正常权益。>

·2003年6月11日，3Com要求法官裁决与华为合资生产产品没有侵权。>

·2003年10月1日，两公司达成初步协议，同意在独立专家完成审核的过程中中止诉讼，暂停6个月。>

·2004年4月6日，思科向美地方法院提交申请，请求法院继续延期审理该公司同华为的专利纠纷6

个月。>

·2004年7月28日，思科与华为最终达成和解，法院终止思科对华为的诉讼，全部解决了该起专利争

议。>

识产权案件

最终和平解

决时，华为

也在极力寻

找与其他跨

国公司合作

的机会，以

扩大华为产

品在国际市

场的份额。

2004

年华为与西

门子成立合

资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。华为赢得中国电信的国家骨干网

优化合同。

2005 华为与英国Marconi公司签署了互助商品代销协议。根据该协议及初期达成的

谅解备忘录，两家公司互相销售对方的部分产品。同年，华为技术有限公司成为澳大利

亚运营商Optus的DSL合作商，提供支持高速数据、语音（包括IP语音业务）、视频广

播和商业服务的DSL接入设备。

2006 摩托罗拉和华为UMTS联合研发中心在沪成立。华为与3COM完成针对H3C

的竞购。美国移动运营商Leap选择华为建设3G网络，该CDMA 3G网络将覆盖美国加

利福尼亚州、爱达荷州、内华达州等重要地区。

2007华为与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。 与

Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。 在2007年底成为欧洲

所有顶级运营商的合作伙伴。 被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电

信网络解决方案供应商。

华为公司长期致力于研发投入，持续构建产品和解决方案的竞争优势。公司87000

名员工中的43%从事研发工作，截至2009年12月底，华为累计申请专利42,543件。在

3GPP 基础专利中，华为占7%，居全球第五。华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度

及中国等地设立了20个研究所。我们还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领

先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。

华为公司的SWOT分析矩阵：

优势： 劣势：

1.华为公司立足于本土市场，是土生1.因为华为公司是土生土长的中国

土长的民族企业，因此华为公司在中企业，所以尽管华为在技术研发上投

国具有无可比拟的地域优势。 入了巨大人力、物力，但是华为的产

2.因为华为公司总部坐落在中国，所品相对于思科的产品而言还是缺少

以相对于其它竞争者而言，华为产品了技术上的优势。

有着巨大的成本优势。

机遇： 挑战：

1.中国的经济高速发展，中国社会对1.随着华为公司逐渐成长为一个规

于网络通信的需求也越来越大。中国模庞大的跨国公司，它与现今网络通

市场对于华为将是一个不可多得的信巨头思科之间的竞争将会越发激

良机。 烈。何如面对思科的强劲挑战，是摆

在华为公司面前的一道难题。

（2）需求分析

1、中层管理人员培训需求调查问卷

各位领导：

您好，作为公司的中层管理者是中坚力量，为了对中层管理人员的培训更具

有针对性和实用性，满足企业当前和预期的发展需求，切实帮助您更好地做好今

后的工作，人力资源部组织了本次中层管理人员培训需求调查

您的意见不仅有助于实现您对培训的需求，也会促进公司培训体系的改进与

提高，更重要的是您的积极参与将有助于公司培训的顺利实施，因此真诚希望诸

位能认真填写调查问卷。谢谢您的配合！

问卷填写说明：

1.调查目的：为提高培训针对性，强化培训效果，制定中层培训计划，特附上本

调查问卷，请予以协助。您的信息、意见及建议将得到充分的尊重，我们将对您

提供的信息严格保密。请客观、如实填写，并于2012年 月 日前填妥发送至人

力资源部，以便整理统计。

2.填表说明：在选择框内直接划“√”，可多选，如需补充或进一步描述的，请写

在后面。

第一部分 基本信息

填写人姓名： 填表日期：

在本公司工作年限：

所属事业部： 部 门：

现任职务：

在加入本公司以前工作的公司性质： □ 国有企业 □ 外商独资企业 □ 合资企业 □ 私营企业

第二部分 培训认同度

1、 您认为公司对培训工作的重视程度如何：

□ 非常重视 □ 比较重视 □ 一般 □ 不够重视 □ 很不重视

2、 您认为，培训对于提升您的工作绩效、促进个人职业发展能否起到实际帮助作用，您是否愿意参加培训：

□ 非常有帮助，希望多组织各种培训 □ 有较大帮助，乐意参加 □ 多少有点帮助，会去听听

□ 有帮助，但是没有时间参加 □ 基本没有什么帮助，不会参加

3、 您认为自己对于企业培训需求的迫切程度如何：

□ 非常迫切 □ 比较迫切 □ 有一些培训需求，不是那么紧迫 □ 无所谓，可有可无

□ 没有培训需求

4、 关于以下培训理念，您比较认同哪些选项（可同时选择三项以内）：

□ 培训很重要，公司逐步发展壮大，应该逐步发展和完善培训体系，帮助员工成长，吸引和留住人才。

□ 作为销售型公司，业绩最重要，培训对员工而言是一种负担，会占用到员工拜访客户的时间、休息时间。

□ 以公司业务特点而言，外部讲师不了解公司的经营状况与业务特点，培训也不会有什么效果。

□ 基本上，公司招聘来的员工都是有经验的熟手，已经符合公司的要求，不需要花大成本去进行培训。

□ 主要依靠公司内部的培训力量就够了，让经验丰富的员工或经理来担任讲师，他们熟悉公司的情况。

□ 培训的费用和成本较高，员工的流失会给企业带来损失。

□ 其他看法：

5、 目前您所接受的公司培训在数量上您认为怎么样：

□ 绰绰有余 □ 足够 □ 还可以 □ 不够

□ 非常不够

6、 您认为，本部门内部关于产品知识、行业和市场信息、岗位工作技能的培训、讨论、分享是否充分：

□ 非常充分 □ 充分 □ 还可以 □ 不够充分

□ 基本没有分享

7、 您目前的学习状态是：

□ 经常主动学习，有计划地持续进行 □ 偶尔会主动学习，但没有计划性，不能坚持

□ 有学习的念头或打算，但没有时间 □ 有工作需要的时候才会针对需要学习

□ 很少有学习的念头

8、 最近两年参加过的培训有哪些，效果如何，请列举（包括公司培训、部门培训、个人深造、参加外部培训班等）：

培训时间 培训项目 授课方式 培训效果

第三部分 培训的组织和安排

1、 鉴于公司的业务特点，您认为最有效的培训方法是什么? 请选出您认为最有效的3种：

□ 邀请外部讲师到公司进行集中讲授 □ 安排受训人员到外部培训机构接受系统训练 □ 拓展训

练

□ 由公司内部有经验的人员进行讲授 □ 部门内部组织经验交流与分享讨论

□ 建立网络学习平台

□ 光碟、视频等声像资料学习 □ 建立公司图书库，供借阅 □ 其他：

2、 您认为，最有效的课堂教学方法是什么? 请选出您认为最有效的3种：

□ 课堂讲授 □ 案例分析 □ 模拟及角色扮演 □ 音像多媒体 □ 游戏竞赛 □ 研讨会 □其他：

3、 您认为，以下哪个因素对于公司培训工作的开展效果影响最大：

□ 领导的重视程度 □ 员工的培训参与意识 □ 培训方式与手段

□ 培训时间的安排和时长

□ 培训组织与服务 □ 培训内容的实用性 □ 培训讲师的授课水平

□ 培训效果的跟进

4、 您认为，过去一年内举办的培训课程哪些地方有待改进：

□ 培训内容理论程度应深化 □ 培训内容实用程度应加强 □ 提高讲师水平

□ 培训组织服务更完善

□ 培训形式应多样化 □ 培训次数太少，可适当增加 □ 培训应少而精

□ 培训时间安排更合理

□ 其他：

5、 公司在安排培训时，您倾向于选择哪种类型的讲师：

□ 实战派知名企业专家，有标杆企业经验

□ 学院派知名教授学者，理论功底深厚，知识渊博

□ 职业培训师，丰富的授课技巧和经验 □ 咨询公司高级顾问，丰富的项目经验

□ 本职位优秀员工，对公司业务很了解 □ 其他：

6、 以下讲师授课风格及特点，您比较看重哪一点？

□ 理论性强，具有系统性及条理性 □ 实战性强，丰富的案例辅助

□ 知识渊博，引经据典，娓娓道来

□ 授课形式多样，互动参与性强 □ 语言风趣幽默，气氛活跃

□ 激情澎湃，有感染力和号召力

□ 其他：

7、 您认为，对于某一次课程来讲，多长的时间您比较能接受：

□ 2-3小时 □ 7小时（1天） □ 14小时（2天）

□ 14小时以上

□ 无所谓，看课程需要来定 □其他：

8、 您认为培训时间安排在什么时候比较合适：

□ 上班期间，如周五下午2-3小时 □ 工作日下班后2-3小时

□ 周末1天

□ 双休日2天 □ 无所谓，看课程需要来定

□ 其他：

9、 您希望的或者所能接受的培训的频率是怎样的：

□ 每周一次 □ 半月一次 □ 每月一次 □ 两月一次

□ 每季度一次

□ 半年一次 □ 每年一次 □ 其他：

10、您希望的培训地点是：

□ 公司培训教室/会议室 □ 公司外专业培训教室 □ 酒店多功能厅/会议室 □无所谓

□ 其他：

第四部分具体培训需求信息

1.您认为,下列培训课程中哪些课程对您胜任当前的工作或对您个人的发展最重要?请勾选其中您认为最重要的几门课

程。

□ 领导力提升 □ 组织管理 □ 通用管理技能 □ 战略管理

□ 法律类 □ 统计与审计 □ IT与信息化 □ 项目管理 □人力资源管理

□ 财务管理 □ 行政文秘类 □ 个人职业发展类 □ 专业技能类

□其它（请说明）： ____________________

2.您认为下列课程类别中的课程哪些对您开展或胜任目前的工作最重要?请圈出其中您认为最重要的几门课程。

综合管理类：

□激励技巧 □授权技巧 □沟通技巧 □时间管理 □绩效管理 □团队建设 □如何主持

有效的会议 □现代企业规范化管理整体解决方案 □执行力

□领导与教练技术 □如何打造高绩效团队 □管理流程设计与管理流程再造、□其它(请

说明)：___________________________

MBA核心教程类：

□企业战略管理 □管理经济学 □人力资源管理 □管理学 □公司理论与实务 □公司理财

□企业国际化经营 □市场营销 □现代企业组织设计

□其它(请说明)：___________________________

战略类：

□企业发展战略设计与实施要务 □ 企业如何培育、提升核心竞争力 □企业战略规划 □ 战略管理

创新与执行

□其它(请说明)：___________________________

生产管理类：

□改善生产管理的利器——5S与TPM教程、

□生产主管职业化训练教程、 □生产问题的分析与解决方法

□六西格玛在中国企业的实施：质量与流程能力的双重提升、

□精益生产之JIT实务 □全面质量管理TQM教程 □物料管理与库存控制教程

□生产一线成本管控教程 □交货期管理与操作实务 □如何彻底排除现场七大浪费□如何当好

车间主任——车间主任管理技能训练教程、□其他，请说明

个人职业发展类：

□中国式管理：如何从管理走向领导 □管理思维 □工作计划与时间管理 □个人绩效

管理 □从专业人才走向管理

□管理者如何提升语言表达艺术 □问题分析与决策教程 □走向成功—如何提升情商与智商

□自我激励与压力管理

□有效沟通技巧 □现代职业人士必备技能训练教程 □高效会议管理技巧

□提升领导能力的五种技术

□其它(请说明)：___________________________

3、您所在部门最需要在哪些方面有所提高？

□观念 □知识 □技能 □态度 □其他

4、请列举出您认为对部门业务发展最有帮助的培训课程

5、您在日常管理工作中有哪些经常遇到的问题使您感到困惑并希望通过培训或讨论来提出解决方案?请您选择1~2个描

述出来。

6、您对后续培训工作开展（如培训体系、课程实施、培训费用、培训流程等方面）有何建议？

三、人员分析

（一）人力资源经理人员分析

熟悉人力资源的六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、

薪酬福利管理、劳动关系管理）；熟悉国家法律法规，具有相应法律、企业管理、经济方

面的理论知识；对各项劳动法规政策及办理程序非常熟悉，具有丰富的实际操作经验；

能够掌握组织行为学、各部门运作、行业背景知识，能够独立解决比较复杂的人事

管理实际问题，具有较强的计划、组织、协调能力、人际交往能力、沟通与表达能力等，

能熟练使用办公软件。

有较好的人际理解与沟通能力，善于制造机会去接触和了解他人，把握别人的

态度、兴趣、观点和行为方式等，理解他人思想和行为背后的原因，判断周围环境对他

人产生的影响，并且能够通过倾听与观察预测他人的反应；

了解组织中正式的权力结构、运转方式、主要人物的职权范围，掌握组织中非

正式的结构及组织的氛围和文化，知道组织中真正的关键角色及组织中的运作和决策模

式，并且能了解组织内部的人际矛盾和政治斗争，具备在复杂的组织结构和政治生态中

判断人们之间相互依赖、合作或斗争等微妙关系的能力；

有一定的影响力，能够有针对性地根据对方的兴趣、需要和利益确定并调整沟

通方式与策略，巧妙地采用多种方式影响他人；

为人正直、作风正派，具备良好的仪表、谈吐及气质。

（二）财务经理人员分析

精通财务报表的分析和编制，熟悉财务计划的制定，运营资金的监控；熟悉各项会

计实务工作；掌握计算机的操作和财务软件的应用。

具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验；精通国家财税法律规范，具

备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验；擅长资本运作，有证券融资以

及兼并收购的实际经验和综合投融资方案设计能力，并有多次投融资成功经验；谙熟国

际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策；从事过兼并、重组、上市

等相关项目的具体实施；良好的口头及书面表达能力。

有强烈的责任心；仔细认真的个人特征；为人正直、作风严谨；具备良好的纪律性、

团队合作以及开拓创新精神

（3）销售经理人员分析

精通公司产品知识，熟悉营销、管理相关知识。掌握先进的营销方法，对市场战略

规划、市场开拓、市场管理、终端维护及品牌建设方面有深入研究与实践经验；精通国

内服装品牌运作流程，对代理式及直营式营销管理模式有丰富的操作经验和独到见解；

具有敏锐的市场感知、把握市场动态和市场方向的能力，对市场信息有独到的分析判断

能力；

具备目标绩效管理、过程控制、发展合作、冲突管理等方面的知识与实践技巧。

有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场

发展现状；具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能力和运作能力；

熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施

具有较强的管理能力、判断和决策能力、人际沟通协调能力、计划与执行能力；具

备优秀的领导能力、团队管理能力，良好的协调、沟通能力和和把握全局的能力；具备

优秀的语言表达和演讲能力；具有强烈的责任心、事业心，具备独立解决问题的能力；

具有很强的抗压能力，敢于接受新挑战；

（四）生产部门经理人员分析

熟悉工厂的生产运作和管理，拥有丰富的生产管理、成本控制、质量管理、物流管

理方面的经验；

熟悉生产工艺和生产规范，熟悉生产管理制度并能制定适合的相关制度，擅长

人员管理；

熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道；

应熟悉国家相关法律法规和公司规章制度，熟悉ISO9000质量管理，熟悉工程、设

备、安全知识，熟悉化工工艺的基本知识。综合协调能力强，熟悉各部门的业务流程和

规范。

思维敏锐，具备良好的人际沟通能力和综合组织能力、开拓创新的能力，能领导部

属切实有效地开展工作。

具有较强的管理能力和超前意识，较强的组织能力、协调和交际能力，较强的口头和书

面表达能力，系统掌握管理知识技能；熟练操作办公软件；具备较强的口头及书面沟通

能力和商务洽谈能力。

优秀的领导能力、判断与决策能力、计划与执行能力、沟通能力、谈判能力；能承

受较大的工作压力，能够带领团队，较好的团队合作精神。

工作作风严谨，有较强的事业心和高度的责任感。积极主动、灵活应变、认真负责；

具有较强的管理能力和影响力；

(4）培训需

权重比

分析内容

战略计划

能力

决策应变

能力

分析判断

能力

沟通社交

能力

组织协调

能力

员工现有状况

具有长远目光，但有时

缺乏与企业战略的结

合。

能够独立拿主意、作决

断、定方向，但有时优

柔挂断，准确性有待提

高。

具有较强的分析能力，

但判断依据过于情绪

化。

社交广泛，内部沟通良

好，缺乏一定的科学方

法。

基本具备，但组织内部

员工需要更好的协调和

发展。

能够及时正确地激励员

将问题系统地组织起

来，对事物的各个方

面和不同特征进行系

统地比较。

善于上下沟通平衡协

调，能自动自发与人合

作

根据工作任务，对资源

进行分配，同时控制、

激励和协调群体活动

过程，使之相互融合，

从而实现组织目标

10% 是

10% 是

15% 是

能够进行准确的预测

和准确的决断。

10% 是

是否需

要培训

是

组织需求

例

能准确预测公司未来环

境和发展并制定长远战

略。

15%

求分析结

果

有效激励

能力

工，提高员工积极性，

但方法过于老套，没有

新颖。

有效提升员工队伍凝聚

力、向心力和整体战斗

力的激励行为

10% 是

团队建设

能力

团队建设能力强，局限

于部门团队的建设，缺

乏全局建设思想。

具有品行诚实，言行规

矩，平易近人

具有责任心，能达成任

务，可交付工作。

有效提升员工的凝聚

力，加强员工间的合作

与配合，使团队士气高

涨。

品德廉洁，言行诚信，

立场坚定，足为楷模

有积极责任心，能彻底

达成任务，可放心交代

工作

10% 否

10% 否

10% 是

根据培训

需求各个

部分的分

析与总结，

确定出培

工作态度

责任感

训的内容主要包括以下几个部分：

1、让中层管理人员明确自己的角色，组建和谐高效的团队，管理好与上下级间的沟通，

激励员工绩效的提高。

2、通过培训使高层管理人员掌握经营环境的变化、行业发展趋势以及进行决策的程序和

方法，提高洞察能力、思维能力、决策能力、领导能力，以确保决策人正确地履行职责。

（二）培训开发项目设计

（1）培训背景

对于企业来说，中层管理者无疑是企业兴衰的中间力量，是企业目标的具体执行者，在企业

中起着承上启下的作用，现在，本公司不断扩大，近期中层管理人员进行调整，很多人是从

业务骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成

失误，给公司带来时间、金钱和机会流失的代价。有些人对管理知识的掌握，通常也是点，

缺乏系统的管理知识网，同时，因为刚调整到心的岗位，对自己的角色转换也缺乏认识，团

队建设与管理也缺乏专业管理技巧。

（2）培训目的与目标

目的：让中层管理人员明确自己的角色，组建和谐高效的团队，管理好与上下级间的沟通，

激励员工绩效的提高。

目标：通过培训，管理者明确自己的角色定位，掌握团队建设的管理技巧，并且学会绩效考

核知识。

1.培训内容的设计坚持“满足需求、突出重点、立足当前、讲求实用、考虑长远、提升素质”

的基本原则。

2.重点培训管理人员，满足各级管理者的工作需要。通过培训使高层管理人员掌握经营环境

的变化、行业发展趋势以及进行决策的程序和方法，提高洞察能力、思维能力、决策能力、

领导能力，以确保决策人正确地履行职责。

3.满足员工需要。通过提高员工的岗位技能，员工增加工作信心，并且有动力在工作岗位上

应用这一技能，从而促进部门目标的完成。

4.塑造公司的“学习文化”。形成一种公司学习的氛围，保持公司的持续发展。

（3）培训制度

1、员工必须按培训通知上注明的时间准时到场参加培训。如确需请假，需经部门经理同意，

并最少提前半天，将有部门经理签字的请假单交至培训主管处，否则按旷工处理。

2、参加培训期间，不得在现场接听电话或处理培训会课题以外的事情，须将手机或呼机设置

为静音状态。违者将在全公司通告批评。

3、如未经请假没有听完全场培训的，一经发现即按旷工处理。

4、在两场培训间隔之后，或在一场培训中场休息之后没有准时进场参加者，按迟到处理。

5、培训结束后，进行培训测试，结果及上述一切表现会与季度考核挂钩

（4）培训内容

企业文化培训：课前进行一个本企业文化培训，让员工对公司现状有所了解情况下，有足够

的信心和动力与公司一同前进与提升，提升员工的培训动力。

1.培训动员

项目名称：了解企业文化、提高员工积极性

课程名称：华为文化与狼性营销：

华为经营理念

项目名称：如何进行角色定位及团队建设管理

华为业务模式

课程名称：角色定位——中层管理者错误的角色定位

华为营销手段：151工程

——中层管理者的职责与三种境界

培训原因：为了避免员工对培训怀有抵触心理，有消极心理，进

团队建设——团队建设方法与技巧

行企业文化宣讲，将企业的优秀文化再次让员工了解，提高员工

培训原因：

培训的积极性

调整后的中层管理人员，有很多管理学知识的漏洞，甚至，自己

课程时间：1小时

的角色定位错误。对于中层管理者的职责，以及所带领的团队的

目标学员：中层管理人员

建设管理技巧等新调整人员需要一个系统的培训。

前期准备：培训者：准备企业优秀文化、经典事件

课程时间：5小时20分

课程内容 教师角色

时间安排5月14

课程目的：1.明确自己的位置及职责

学员角色 日

2.角色定位

及团队管理

课程计划

2.掌握团队建设的方法技巧

华为文化与狼性营销—— 宣讲 聆听

3.能够准确描述自己在企业团队中的角色定位

经营理念 总经理

08:00-8:45

目标学员：中层管理者

业务模式

前期准备：培训者：熟悉中层管理者角色定位及团队管理方法，

营销手段：151工程

08:45-9:00

准备PPT

休息

培训件事要求：座位按扇形摆放

所需资料和设备：电脑、投影仪、白板（笔）、话筒

课程内容 教师角色

时间安排5月

学员角色

14日

3.绩效考核

与绩效管理

课程计划

中层经理错误角色定位及如何定位 宣讲

AM

聆听

09:00-10:30

项目名称：如何进行有效的绩效考核与绩效管理

休息

课程名称：绩效考核与绩效管理——以战略为导向的企业KPI指标

研讨：如何清晰角色定位 辅导讲解

10:30-10:45

体系设计

练习

培训原因：

午餐、休息

10:45-11:50

作为一个管理者，必须明确企业的绩效考核与绩效管理，避免今后

中层管理者职责、三大境界 宣讲

的绩效考核发生混乱现象，因此需要进行绩效考核与绩效管理的培

聆听

11:50-13:00

训

休息

课程时间：6小时

团队管理技巧 宣讲 聆

13:00-13:50

课程目的：

听

PM

1、 能够明确阐述绩效考核与绩效管理的重要作用

头脑风暴：团队管理案例 宣讲

13:00-13:50

2、 掌握设定绩效考核指标基本流程

讨论

3、 能够准确表达自己在绩效考核与管理中的基本职责

点评 讲解

13:50-14:00

目标学员：中层管理者

聆听修正

前期准备：

结束

14:00-14:25

受训者：整理收集部门绩效考核与绩效管理中的问题

培训者：首席绩效考核指标设计流程，准备研讨方案

14:25-15:45

培训教室要求：座位按扇形摆放（室内）

所需资料和设备：电脑、投影仪、白板（笔）、话筒

15:45-16:00

课程内容 教师角色

时间安排5月15

学员角色 日

（5）测试题

为了衡量受

训者的学习

收获，需进行

一下培训结

果的测试。

测试题目

中层

KPI指标设计流程与方法介绍 宣讲

AM

聆听

休息

09:00-10:30

研讨如何确定GSFs 辅导

10:30-10:45

练习

点评 讲解

10:45-11:45

1、

聆听修正

午餐休息

管理者的错误定

11:45-12:00

位有哪些？

2、 中层

绩效考核与绩效管理及其结果运用 宣讲

聆听

研讨：两者的区别，结果运用 辅导

论

休息

12:00-13:00

管理者的职责

分组讨

PM

3、 团队

13:00-14:00

建设的技巧

4、 简单

管理人员在绩效管理中的职责 宣讲 聆听

14:00-14:30

的做一下你所在

研讨：如何成为合格的绩效管理者 辅导点评

讨论

部门的KPI指标设

14:30-14:45

计

5、 团队

结束 提问

回答问题

14:45-15:30

建设的案例分析

15:30-16:00

（6）培训时

间、地点、培

训人员安排

培训时间

2012年5月14日

AM08:00—— 08:45

AM09:00——PM15:20

2012年5月15日

AM9:00——PM16:00

地点

总部第三会议室

总部第三会议室

总部第三会议室

培训人员

公司总经理

高倩

人力资源部培训专员

吴威

外聘培训师

高博

（7）准备辅助性材料

培训内容资料、白纸、铅笔、橡皮、音响、话筒、饮料（根据调查受训者的喜好）

（8）培训教师要求

要求：灵活性强、鼓励性、幽默感、真实性、成熟性，具有控制能力，创新能力，评估能

力，转换能力，创造安全的环境，沟通能力。

筛选流程：申请、试讲、TTT培训、资格认证、评价、续聘/晋级

（9）预算

单位/

日期: 年 月 第一部分:受训人员费用

差旅及

受训人员收

课

程

名

受训

称

人员

层

次

课

程

时

受

训

人

每小

时工

资和

总

的

收

受训人员和时间

入

用

旅费及

食宿费

用

费用

他

受训人

员费用

总计

培训费用

/(人.小

时)

食宿费及其受训人员费用总计

资料

数量 和

步

骤

数 员

时

数

福利 入

1

8

2

4

3

12

4

48

5

15

6

1440

7

9500

8

500

9

11440

10

第二部分:培训师费用

旅费及食宿

中介机构讲师

课

酬

课

课

程

名

称

讲

酬

师

课

的

酬

数

/

量

小

和

时

层

次

时

.小

时)

1

1 30150 450 5400 1 12 22400 3750

2 3 4 7 8 9 10 11 12 13 14

时

小

/(人

小

用/

和

用

用/

费

总量

时) 费

小时

费

理

用数

.小宿

/(人.小时

理

管

费师

课酬 /(人食

用用合计 /(人.

管

与

理讲

酬及

宿费讲师费费用

管

课旅

及食讲师

与

差

差旅

非机构讲师

费用

讲师费用合计

0 0 0 0

第三部分:培训硬件费用

课

设备和家具

程

名

称

设备家

设备家具

具费用

总费用

明细

1

合计:38640

（三）培训实施

（1） 将培训计划书及预算形成表格上交到公司总经理、主管部门审批。（4月26日）

（2） 通过审批过后移交给公司财务部门，预约培训所需资金。（4月27日）。

（3） 预定公司总部第三会议室。5月13日下午（布置会议室），5月14、15日培训。（4

月27日）

（4） 向公司总经理XXX发邀请函，做培训动员讲话。（4月27日）

（5） 通过公司内部邮箱下发电子版培训通知（4月27日），要求回复是否能参加，如不

能参加要求填写请假申请，并与5月9日之前上交纸质版请假申请到人力资源部。

硬件费用合计

硬件总费用/(人.小

设备家具总

费用(人.小

时)

2

4800

3

100

4

4800

5

100

硬件总费用

时)

各中层经理：

由于近期的中层管理人员调整,公司人力资源部准备对本公司

中层管理者进行一次有关于中层管理人员角色定位、团队管理及绩效

考核与绩效管理方法的培训。

培训时间：2012年5月14日

AM09:00——PM15:20

2012年5月15日

AM09:00——PM16:00

地点：总部第三会议室

届时，本公司总经理* * *会莅临讲话，请各中层管理人员准时到达。

人力资源部

2012年4月27日

请假申请

部门 由于 原因不能参加

公司5月14，5月15日举办的公司中层管理者培训。

望请批准。

部门领导签字：

日期： 年 月 日

（6） 通知培训专员根据培训计划做培训相关准备。（4月30日）

（7） 联系外聘讲师做好培训计划准备。（4月30日至5月1日）

（8） 向被培训人员下发培训需求调查表。（5月2日）

培训需求调查表

部门： 姓名： 岗位：

1您在工作中遇到哪些困惑？希望通过培训解决哪些问题（至少写出三项）

2您认为培训于企业有哪些作用？

A提高企业竞争力 B增强员工对于企业的认同感、归属感 C促进企业员工与

管理者之间的沟通 D其他

3您认为培训对自己有什么作用？

A.

会

4目前影响培训开展的因素？

A工作太忙，没时间培训 B对课程不感兴趣 C培训师照本宣科，讲的都是理

论

D上级领导不重视培训 E其他 .

5您喜欢哪些培训方式

A外聘讲师 B外出学习 C自学，读书 D进学校深造 E案例分析 F看电

影，做游戏

G竞技比赛 H其他

（9） 培训需求调查表回收，做调查分析（5月4日），并将调查结果传给总经理、培训

专员和外聘讲师。

（10）联系总经理协助写总经理讲话稿，了解培训专员和外聘专员培训内容及PPT.（5

月7日）

（11）印培训材料及培训后测试卷，并下发培训内容。（5月8日）

开阔视野 B提高技能 C升值、加薪 D端正工作态度 E增加与同事沟通机

（12）在企业内网上发布培训通知及公司布告栏公示出席人员及培训大体内容。(5月8

日)

公示

由于近期的中层管理人员调整,公司人力资源部准备对本公司中层管理者进

行一次有关于中层管理人员角色定位、团队管理及绩效考核与绩效管理方法的培

训。

培训时间：2012年5月14日

AM09:00——PM15:20

2012年5月15日

AM09:00——PM16:00

地点：总部第三会议室

届时，本公司总经理* * *会莅临讲话，请各中层管理人员准时到达。

出席名单：

人力资源部经理 孟 宏

人力资源部副经理 徐小杰

财务部经理 高小倩

财务部副经理 赵 秦

生产部经理 李 婷

生产部副经理 隋 磊

销售部经理 于 波

销售部副经理 于 泽

人力资源部

2012年5月8日

（13）电话联系总经理，及培训人员敲定最终出席是否出席和出席时间。根据请假条等

确定出席人数及名单，制作培训签到表。提醒培训人员准备培训前期准备（5月9日）。

（14）定酒店，核定外聘讲师到达时间，是否需要接送等。联系公司公关部做培训图片

采集工作及新闻通讯撰写。（5月11日）

（15）会场布置（5月13日下午）

① 座位图

②检查空调噪音系统，临近走廊和建筑物之外的噪音

③检查投影设备，音响，及试放PPT

④检查照明系统，白炽灯和弱光灯是否适合授课与ppt展示所需。

⑤地面应铺地毯，并保持干净整洁。

⑥检查并取消反光设备，以免影响电子屏幕和白板的清晰度

⑦每6英尺准备一个电源插座。

⑧准备关门的悬挂提示牌“培训ing,请保持安静”

⑨制作桌牌，以促进培训人员的相互沟通

⑩每张桌子上摆放好培训资料、白纸、铅笔、橡皮、和矿泉水

（四）培训评估反馈

（1）培训评估反馈的重要性

随着知识经济在20世纪末的兴起，人力资本的价值在企业中举足轻重。培训师将人力资

源向人力资本转化的有效手段，它是一个有培训需求分析、培训设计、培训实施和培训

效果组成的系统。对于目前的企业，前三个环节都在有效开展，但对于培训效果虽然评

估方法众多，实际操作却存在评估不全面、评估技术单一、和评估与实践脱节等问题，

导致此环节的开展难以见效。所以说有些分析和反馈也可能出现遗漏或不全面现象。下

面是针对这一次的中层员工作的培训结果考评分析。

（2）评估反馈分析

根据培训效果评估表和培训考评表模拟分析：

1.反应层面分析

在这次的考评表里我们设计了可供受训者选择封闭式问题，题目选项分别是对相关

问题的“非常满意”“满意”“普通”“不满”“非常不满”。培训的内容涉及培训的

各个方面，例如，课程目标是否符合我的工作和个人发展需要，课程知识是否深度适中、

易于理解，课程内容是否切合实际、便于应用，培训师表达是否清楚、态度友善，培训

师对培训内容是否有独特精辟见解，培训师对学员提问是否作出回答与指导，获得了适

用的新知识和新理念， 整体上，你对这次课程满意程度是等五选一问题。以及一些开放

性相关题目的设计。针对考评表中的出勤情况，学习态度和培训记录情况，责任心，个

人素质，沟通、协调能力，表达能力，团队协作能力这八个内容为考评者进行优、可、

差的打分。

通过我们对问卷的调查以及考评结果进行，收集，整理，统计和分析，可以看出相

应的中层管理者对培训的满意度，和对本次培训的建议（回应率达到100%）。

积极态度：大部分受训者对本次的培训还是表示非常满意的，其中满意度较高的是

“培训师是否鼓励学员参与，现场气氛很好。”以及“获得了可以在工作上应用的一些

有效的技巧或技术’’培训内容。这根员工对本次培训的正确认识有关，变现为上课认

真听讲、参与度高、精神集中等。所以会得到很高的好评，这也正是我们期望员工得到

的员工对培训的高度满意现象，在培训中，我们通过聘请知名的培训专家授课，让他结

合我们公司实际出现的情况进行相关内容的授课指导，为了调动中层员工的积极性，在

授课中穿插了一些小游戏环节，通过一些当下的案例分析和头脑风暴等形式的分析方法

让员工统统参与进去，提高员工的积极性参与度，以及员工个人能力的展示与提升，杜

绝事不关己的，无所谓的等现象。

消极态度：也有部分员工给出不满意的答案，可能是我们人力资源部相关培训人在

培训中没有顾忌到一些个人因素，可能有些人对于角色定位不太满意，也有可能是对自

己在本次培训中的表现不满意出现的消极态度，以及在授课中出现打瞌睡、缺席、迟到、

早退、借故不参加，私下讲话和抱怨不断的等情况。

2.知识、技能层面分析

通过授课过程中现场的演示、讨论、角色扮演等形式经过几个阶段的观察可以看出

大部分受训者的知识、技能、态度、习惯等方面都有大部分的提高和改善。有些员工已

经克服自身的小缺点，在工作中表现的相当积极和主动，与同事和下属关系相处的非常

融洽，透出非凡的领导气息，能够得到上一级领导的热切好评。这也说明员工在上课时

能够抓住重点，积极学习一切可以学习的，但也有一部分受训者表现一般，这可能与员

工的上课状态有关，这些人可能在培训中变现不积极，或是对一些知识和理论记忆模糊，

忘记重要内容。

考查能力

战略计划

能力

决策应变

能力

分析判断

能力

沟通社交

能力

组织协调

能力

人员开发

能力

根据工

作任务，

对资源

对日常

工作事

物拿主

意、作决

能站在公

司的角度

能力定位 为公司谋

划长远发

展的能力。

在传递

进行分

对事物

进行剖

析、分

信息、交

配，同时

流思想

控制、激

中体现

励和协

调群体

善于观察

公司人力

资源，并加

以规划提

升的能力。

断、定方辨、单独的表达

向的领

导管理

效绩的

综合性

能力。

进行观

察和研

究的能

力。

能力、争

活动过

辩能力、

程，使之

倾听能

相互融

力和设

合，从而

计能力。

实现组

织目标

的能力。

提升率 80% 90% 90% 90% 90% 80%

通过上表可以看出中层员工相应能力都得到一定水平的提升。

3.行为层面分析

经过一个周期的观考察和分析，我们们发现部分受训者将自己在培训中学到的知

识技能管理方式都能运用到自己的日常工作中，得到上级主管和下级员工的配合和支持，

在周期考评结果中可以看出，这些受训者的业绩水平都相应的有所提升。而这部分人正

是比较重视培训的人，在受训中变现相当的积极性，认为说授课程很实用，与工作很像

符合，很解渴，愿意认真学习和采用，，而表现一般的人主要是那些视此次培训内容与

现实不否，无法运用，太抽象，缺乏必要的技巧与细节，案例不具有代表性。同时，为

了提高考核的准确度，我们又对这些员工召开一个会议，会议中向员工说明对于这次的

会议主要是针对本次绩效结果而言的不是专门对哪一个表现不好的人进行的改进，然后

将改进融入到意和的日常管理中。我们知道当我们想去想拼死拼活努力完成一个任务时

个人的绩效会有所改进，所以接下来就是制定一个一个可以通过努力胜任的任务，在目

标制定中，将个人发展目标与绩效目标结合起来，每个员工依据SMART原则制定1~3可

以实现绩效改进的个人目标，在实施过程中要求领导者加强月员工的沟通，在沟通中以

倾听和反馈为主，对于员工提出的问题和困惑予以解决，适当跟踪监控员工工作和行动。

4.综合分析

最后，综合将培训前的考评结果和培训后的对比结果， 以及这一年度的重复评价，

可以看出组织的运作效率得到提高，盈利增多，员工的服务水平和个人能力都得到上升。

这主要是培训带来的效果和解决的问题与所付出的直接成本和间接成本相比，报酬大于

投资。

（3）财务评估

对于培训成本收益的评估，就是将我们在培训期间多有的成本与培训后带来的收益

进行比较。往往企业采用两种形式，一个是成本-有效性分析，它比较的是非货币性收益，

侧重员工态度的改进，事故的减少、员工健康的改善等等：而另一种是成本-收益性分析，

侧重的事货币性收益。关心培训带来的财务收益，包括产品质量的改善、利润的增加、

浪费的减少和生产时间的缩短等等。而对于成本-收益性分析目前最流行的一种方法是投

资回报率。

对于华为公司中层员工培训收益评估，我们就从上面介绍的两种方法招手进行。

日期: 年 月 第一部分:受训人员费用

差旅及

受训人员收

受训人员和时间

入

用

课

程

名

受训

称

人员

受

层

课

次

程

和

时

数量 步

数

骤

数

1

8 4 12 48 15 1440 9500 500 11440

2 3 4 5 6 7 8 9 10

时福利 入

员资和收

用 总计 时)

人时工的

食宿费费用 员费用/(人.小

训每小总

旅费及受训人培训费用

他

食宿费及其受训人员费用总计

资料

第二部分:培训师费用

旅费及食宿

中介机构讲师

课

酬

课

课

程

名

称

讲

酬

师

课

的

酬

数

/

量

小

和

时

层

次

时

.小

时)

1

1

0

课

程

名

设备家

2

30

150 450 5400 1

0 0 0

第三部分:培训硬件费用

设备和家具

设备家具

总费用

设备家具总

硬件总费用

费用(人.小时)

硬件费用合计

硬件总费用/(人.小

3 4 7 8 9

1200

10

200

11

500

5000 22400 3750

12 13 14

时

小

/(人

小

用/

和

用

用/

费

总量

时) 费

小时

费

理

用数

.小宿

/(人.小时

理

管

费师

课酬 /(人食

用用合计 /(人.

管

与

理讲

酬及

宿费讲师费费用

管

课旅

及食讲师

与

差

差旅

非机构讲师

费用

讲师费用合计

称

具费用

1.成本-有效性评估;下表为评估结果

2.成本-收益性评估

1) 培训成本预算

明细

1

合计:38640

2）培训实际成本

时)

2

4800

3

100

4

4800

单位/

5

100

直接成本

单位/

外请非机构培训讲师成本

课酬+旅费及食宿费 12000+4500 16500

受训人成本

培训资料+旅费及食宿费 +受训福利 400 + 9000 +1440 1084

培训硬件成本

设备家具总费用

2000

2000

合计成本

16500+1084+2000

19584

间接成本

文秘/行政工作 、 高层管理者花费时间 （人力部）

600

邮寄、传真、电话 、电费

200

合计间接成本

600+200

800

成本合计

19584+800

20384

花费在每个员工身上的成本 20354/8

2548

3）培训投资回报率

运营结果

管理方法

测量方法 培训前情

况

培训后情

况

差异（+、以元计算

单位

-）

/

总工作工作一积极主50(%) 50元/天

绩效 般，懒动，创造120000元/

散，效率突出业年

低，业绩绩

差

工作维护 根据企平均发平均发8个问题 无法用货币

业的核现5个问现1个问表示

查表核题 题

查表

事故错误预事故数6个事故2个事故4个 6000

防 量，错误 或错误/或错误/ 6000元/

造成的年 3OOO元/年

成本 10000元年

/年

总节约成本 120000+6000 126000

元

投资回报率（ROI）=回报/投资

=运营结果/培训成本

=126000/20384=6.18

由上表ROI=6.18>1可看出，组织在这次培训中收益远远大于回报，且绩效整体上升，盈

利增加明显，事故减少，员工的离职率减少，能力水平显着提高，整个公司的业绩得到

大大的提升。

研究结论

一 开发流程设计的总体规划讨论

（一）公司的确定

（1）企业规模制度

我们要做的是某个公司的培训开发流程设计，但要建立一个培训体系却不是那么简

单，它绝对不是搞一个培训制度就能解决问题。真正有效的培训体系是企业战略的一部

分，它需要有内部讲师库、教材库和培训课件库等最基础的硬件资源，还需要有配套完

整的内部人力资源管理体系支持。所以我们要找的企业必须已经有了一个相对健全的人

力资源管理体系。

（2）财务层面

因为企业培训成本经常比较高，包括经济成本、时间成本、精力成本和机会成本，

而培训后效果不可预期，难以衡量，因而企业很关注对培训的投入与产出比。我们要找

的企业有能力能提供我们培训经费并且也愿意投入的。

（3）企业的发展战略。

企业在不同的发展阶段，对培训的选择也不同，如在初期，可能更多的是一些技巧

和专业领域的培训，随后增强对企业文化、理念方面的认同，进而在态度、道德、诚信、

思维创新、个人修炼等方面进行不同层面的训练。我们要找的企业是能从知识、技能、

态度三方面上进行培训的。

综上所述，我们要找的企业是比较大型的，有根据我们小组成员的个人喜好，我们想

做中国企业自己的培训设计方案，我们小组成员又对通讯行业比较感兴趣，所以最终我

们选择了华为科技有限公司。

（二）培训需求分析

首先我们要确定的我们培训的是基层管理者、中层管理者还是高层管理者。因为中层

管理者是组织序列中的中坚力量，不管是企业组织，还是行政组织，要想稳步发展和壮

大，就必须努力加强中层领导的队伍建设。中层管理者队伍过硬，上级领导才能更省心

和更放心，下属的工作才能更好理顺和推进，组织的发展才能更健康和更有序。我们小

组认为中层管理者夹在上级和下级之间的工作很有难度，并且其所处的位置也很重要，

所以我们决定要帮帮中层领导者，让其有更好的发展前景。

再者，我们我们要确定我们是要做知识上的培训或是技能、态度上的培训。中层就是实

现团队目标的中坚力量，员工是团队完成目标最基础的要素。经小组讨论，主要培训的

内容是：1、让中层管理人员明确自己的角色，组建和谐高效的团队，管理好与上下级间

的沟通，激励员工绩效的提高。

2、通过培训使高层管理人员掌握经营环境的变化、行业发展趋势以及进行决策的程序和

方法，提高洞察能力、思维能力、决策能力、领导能力，以确保决策人正确地履行职责。

综上所述，我们决定主要从知识、态度上培训。

（三）制定培训计划

在制定计划时，我们首先确定要采用5w1h法进行分析，经过我们激烈的讨论以及头

脑风暴试的思考确定了制定培训计划的5w1h，即：

1、对象 (what)——什么事情 公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要

生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如:如果现在这个产品不挣

钱，换个利润高点的好不好？

2、场所 (where)——什么地点 培训是在哪里进行的？为什么偏偏要在这个地方干？

换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。

3、时间和程序 (when)——什么时候 培训应在什么时间进行。为什么要在这个时候

干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？

4、人员 (who)——责任人 谁负责培训？培训什么中层管理者？

5、为什么（Why）——原因 为什么要进行培训，培训的目的是什么？

6、方式 (how)——如何 怎样进行培训？培训的流程是什么？请什么样的人员来进

行培训？财务预算是多少？

后来负责这个领域的同学将根据这个框架，写出具体内容。

（四）培训实施

经我们小组讨论，在培训的实施过程中应有实施前的准备工作、对实施过程的监管，

还应有出现问题时的配套解决方案。但对于培训方法，我们组的意见很不统一，有的人

想采用案例分析，有的人想采用授课方法，还有的人想采用角色扮演法。我们首先将角

色扮演法pass掉，因为角色扮演是在一个模拟的工作环境中，指定参加者扮演某种角色，

借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的

能力。适用于新员工、岗位轮换和职位晋升的员工，主要目的是为了尽快适应新岗位和

新环境。但我们今天培训的是中层人员，不涉及岗位轮换、晋升等内容。对于是采用案

例分析法还是授课法，一直僵持不下，最后我们的组长一排众议决定两种方法都采取。

接着我们选择时钟和猜数字两个培训小游戏，对于这两个培训小游戏的选择，我们

小组分成两派，僵持不下，这时候我们的组长提出了新颖的解决方案，将这两个小游戏

结合起来，又经过我们小组成员的不断完善，并且借鉴了娱乐节目中的“你划我猜'游戏，

最终形成了我们自己的小游戏：

时钟数字小游戏

游戏规则：

1将5人以上的培训者分成两组，一组为时间组，一组为猜数字组

2请一位同学写出一个时间，要有时分秒，不要让玩游戏的人看到

3一人用身体比划时间，让下一个人猜，以此类推，不可以用手比划时间，只能用身体

4、在白板或墙壁上画一个大的时钟模型，分别将时钟的刻度标识出来；

5、找三个人分别扮演时钟的秒针、分针和时针，手上拿着三种长度不一的棍子或其他

道具（代表时钟的指针）在时钟前面站成一纵列（注意是背向白板或墙壁，扮演者看不

到时

钟模型）；

6、主持人任意说出一个时刻，比如现在是3 小时45 分15 秒，要三个分别扮演的人迅

7、可重复玩多次，亦可有一人同时扮演时钟的分针和时针，训练表演者的判断力和反

应能力。

点评：

1、该游戏非常适合在晚会上或培训课程的休息时间进行，可以活跃气氛

2、亦可在《时间管理》课程上引用这个游戏，同时可以训练人的反应能力

3、培养团队的沟通能力，团队协作能力

（五）培训评估与反馈

培训的评估包括对考评结果进行，收集，整理，统计和分析，中层管理者对培训的

满意度，和对本次培训的建议。将绩效考核与培训联系起来

二 培训开发流程设计后感想

短短的两天培训实验课程短暂而宝贵，内容涉及很多：培训需求分析、培训计划的制

定、培训实施、培训反馈。这词实验课对我们都非常有意义，因为我们讨论过、亲自设

计过就能有切身的体会，使我们组的成员更加系统的掌握了培训方案设计的流程，对我

们未来的工作有着深远的影响。

研究局限及展望

（一）研究局限

华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为围绕客户的需求持续创新，与

合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解

决方案优势。目前，华为的产品和解决方案已经应用于 140 多个国家，服务全球 1/3

的人口。

华为以丰富人与人之间的沟通和多彩生活为愿景，运用信息与通信领域专业经

验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色

解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济

和环境效益。

如此优秀的企业当然更不能忽视对员工的培训和开发，但任何事物都有它的双面性，

当然也不外乎我们的培训，只有找到更多的缺点才能查缺补漏减少缺点增加优点。因此，

我将从两方面谈谈培训与开发的局限。

首先是一些培训与开发方法的局限；

1.传统的培训开发方法

（1）知识技能类培训

①讲座研讨法

a.不能满足学员个性化的要求；

b.沟通、互动有限；

c.学员的问题不能及时得到解决。

②案例研究

a.需要较长的时间；

b.可能同时激励与激怒不同的人；

c.与问题相关的资料有时可能不甚明了，影响分析的结果。

③角色扮演

a.观众的数量不宜太多；

b.演出效果可能受限于学员过度羞怯或过深的自我意识。

（2）综合能力培训

①学习契约

a.学员可能对未知产生恐惧、退缩或反感；

b.当学员规划能力不足时，可能会影响学习的质量；

c.课程时间可能造成重大压力。

②头脑风暴

a.所得的部分意见可能一文不值；

b.多数学员可能因拘泥于旧有的观念，不愿踊跃发言。

③模拟

a.模拟与真实之间仍有一定的差距；

b.一些学员可能过度强调竞争而破坏学习经验；

c.需投入相当的时间、金钱和精力去发展。

④辩论

a.议题的研究与准备需耗费相当的时间；

b.学员的个性差异可能会影响辩论的程序与效果。

（3）心理训练类培训

①敏感性训练

a.所需的时间较长；

b.有造成学员心理伤害的可能与危险；

c.需要一名受过专业训练的支持人与数名有一定基础知识的助手；

d.学员可能不愿泄漏内心深处的秘密而影响整个程序与效果。

②演练

a.需要找到好的演员；

b.需要耗费相当的时间和精力进行筹划与排练；

c.所转达的信息层面较窄。

2.新的培训开发方法

新的培训开发方法是以计算机为媒体所进行的网上培训和虚拟培训。

a.学员需要具备基本的电脑知识；

b.初期发展阶段需投资相当的成本去购买电脑设备；

c.自行开发训练软件需花费一定的时间，且成本较高。

2.本次培训与开发实验课的局限

第一，本次培训开发实验最大的局限就是在课上我们没有实际对企业进行调查，只

凭课堂上的信息很难做出正确的培训决策。纸上谈兵谈的都是兵法，没有实际的经历就

永远都会有疑惑，一旦到了实处就会发现自己的方法是行不通的。凡事只有落到实际上

才能有最深刻的体会，如果以后条件允许建议老师让同学们自己找到企业去调查应用在

一线的培训开发计划和方法，这样会使同学们在脑海里对培训技术有难忘的印象。

第二，由于时间和场地的不方便，六七个小组在两天的时间内一起完成我们的培训

实验时间太短，老师一个人指导多个小组也较不方便，不能全面照顾到每个小组。因此，

我相信有的小组在做完这个实验之后对培训这项人力资源基本工作还会有较多的疑惑。

第三，很多同学只是了解了一些自己所写的方面，对于培训的其他模块了解不够详

细，而且有些人没有完全参与到实验当中，通过实验得到的知识较少，而对我们来说培

训的每一个步骤我们都是必须要掌握并且熟知的。

对于每一位学习和从事人力资源的人来说，培训是一项必掌握的技能，因为它与各

个模块密切相关，相辅相成，关系如图所示。

企业发展

薪酬管理

因此，我们要积极参与实践，用于发现并改进培训当中的局限部分，提高自己

的专业素质技能。

培训与开

附录:

人力资源

绩效管理

招聘

工作分析