2024年5月8日发(作者：丽台p1000)
案例分析：空客A380项目管理失败原因分析
空中客车A380是欧洲空中客车工业公司研制生产的四引擎、550座级超大型远程宽
体客机，其投产时是载客量最大的客机，有空中巨无霸之称。作为全球与波音公司相抗衡
的另一大航空巨头，其在制定空客计划时信心满满，订单量也远超波音747机型的订单量。
然而A380的三次延迟交付，推倒了多米诺骨牌，公司财报亏损，股票暴跌、高层动荡、
丑闻不断，坏消息接踵而至。发货时间推迟两年，项目成本增加了至少30％的空客公司，
不得不通过大规模的重组、毫不留情的裁员和关闭工厂的粗暴举动来满足A380不断调高
销售目标，以确保收支平衡。 来自空客的项目管理失败案例，已成为飞机制造业的噩梦。
失败原因分析：
1. 组织架构中各部门过于独立，使得项目沟通难以开展。
A380的制造面向全球招标，零部件生产遍布全球40多个国家的数百家生产厂商，各
环节生产独立却又彼此有联系，若其中某一环节出现差错，便会出现连锁反应影响整个项
目的交货期。空客特有的组织架构又使流程管理具有多重复杂性。机身各部分的生产主要
分布在四个国家的十六个工厂，其中飞机机翼在英国设计制造，尾翼在西班牙设计制造，
机身的前段、后段及飞机内部装饰在德国完成，驾驶舱、机身中部以及机身和机翼的联结
工作在法国完成，而最后的组装一般在法国进行。而且四国都有着自己独立的供应商、技
术人员、会计、法律顾问。这种古怪组织架构导致了同一项目下的不同项目成员之间难以
开展有效的沟通。一方面，这种低效率的沟通导致了项目的整个开发周期延长。另一方面，
各项目成员之间沟通的缺乏也埋下了发生技术风险的隐患，以致于不同国家的工程师竟然
使用了不兼容的软件。
另外，空客实际上是一个巨大的法德双控组合，两国各自拥有22.5%的股份以维持一
种微妙的权利平衡。空客设立两个董事长、两位首席执行官职位，法、德双方各居其一，
各自享有平等的管理权力。因此，为了满足政治目的，空客的管理结构和生产进程中有太
多没必要的低效设置，这也是阻碍了项目沟通的原因之一。
2. 低估了整个项目的风险，在风险暴露之前没有做好应急计划。
A380是一个总投资107亿美元的庞大项目，四年的开发周期其实相当紧张，空客在
立项之初就低估了整个项目的难度。前两次延迟交付都是因为技术原因，可见空客并没有
对项目中的技术风险做出正确评估。第三次延迟是因为线路重装问题所需时间估计不足，
空客再一次低估了风险。从管理层的频繁更换可以看出，空客并没有做好应急计划，在风
险暴露的时候只是简单地采取换帅的做法，不仅解决不好问题，反而使得整个项目管理更
加混乱。
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