2024年5月1日发(作者：金立m7plus参数配置)
松下在中国地区的营销
松下电器（中国）有限公司成立于
1994
年，并于
2002
年实现了
独资，截至今日，
Panasonic
集团在中国大陆地区（含香港地区）的
事业活动涉及研究开发，制造、销售、服务、物流、宣传等多个方
面。本文将对松下集团在中国的营销策略做出系统分析。
一、发展历程
（一）初期营销
1、背景
松下进入中国市场首先涉及冰箱等几个行业。中国冰箱业，从
80 年代中期进口冰箱的风光不再、到 80 年代的大整合、再到 90 年
代中期合资品牌的全面萎缩，国产品牌占据中国冰箱行业大部分市
场，当时被称为冰箱“四大家族”的海尔、科龙、新飞、美菱的市
场占有率一度达到 75%。
然而，90 年代末，国外品牌利用资金、品牌、技术、服务的优
势大举进入中国市场，中国冰箱业重现激烈竞争的格局。一方面，
克服水土不服后的国际品牌借助其良好的品牌知名度、本土文化的
经营策略、高水准的研发能力、雄厚的资金、完善的服务等独到的
优势以使其在高端市场业绩甚佳，并开始向二、三级市场渗透。如
西门子等品牌在中国市场已获得较高市场份额；另一方面，一些黑
色家电领域有着良好销售业绩的国内企业开始涉足冰箱业，美的、
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春兰、小天鹅等相继出现在冰箱行业。
同时，在国内的冰箱业又掀起了并购浪潮。
2、营销策略的失误
松下在进入中国市场初期，在首次布局时就渗透到国内本土市
场的各个层面。但是松下却在市场政策上摇摆不定。一是产品定位
摇摆。早期在中国定位为外资品牌里的相对低价品牌。后来由于国
内品牌频繁使用价格战来攻城略地，松下为了寻找差异化，又调整
为高端品牌定位。如此反复还不止一次，使松下不仅在市场操作上
难以把握，还使得其在渠道代理商中制造了许多混乱。二是渠道政
策多变。松下一直采取区域代理的营销模式，但其对代理商的政策
变化太快，使得一些代理商很难适应。
由此导致松下冰箱在全国的销售举步维艰，1996—2002 年销量
均未超过 18 万台，市场占有率始终在 2-3%徘徊。在“白热化”的
市场竞争中显然处于劣势。
（二）中期营销
1、背景
松下电器在 2001 年的最终联合结算中赤字高达 4380 亿日元，
为扭转恶劣的经营局面，松下总裁中村邦夫提出“破坏与创造”的
口号并开始启动“创生 21”的中期经营计划。为此松下推出一系列
大刀阔斧的重组措施。
2、策略的改变
调整策略，提高占有率。包括价格策略、渠道策略、促销策略、
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