2024年5月1日发(作者：华为nova 3i参数)

访谈：松下电器的用人之道

——访松下电器（中国 ）有限公司人事总务中心部长 陈恺

1918年，松下幸之助在日本大阪创办了松下电气器具制作所（松下电器的前身），从开始生产灯泡

插座，到目前成为世界著名的综合型跨国电子企业，松下走过了85年的风雨历程，其大大小小的企业

遍布全球40多个国家，迄今为止，松下在中国已经成立了53家合资及独资企业。9月2日，松下电器

（中国）有限公司9周年社庆之际，我们采访了松下（中国）人事总务中心部长陈恺，让我们从人事

的角度，领略一下松下80多年的文化底蕴以及松下（中国）不同寻常的变革之路。

打破年功序列，调整特称升格制

记者：2001年松下出现的80多年来的首次全社亏损，迫使松下开始反思管理方面的问题，松下

在人事政策方面作了哪些调整和改革？

陈恺：90年代松下的管理经验是引进先进的管理模式，当时的工资结构分为四块：年龄工资、岗

位工资、能力贡献工资以及职务工资，这四块工资都是与职工不同阶段的需求相联系的，比如根据员

工不同年龄段的生存要求，特别设立了年龄工资，以保证员工的基本生活需要。这种思维方式充分体

现了人性化，毕竟松下是日本企业里实行终身雇用制的代表之一。当大学生毕业参加工作，公司就为

他设计了一个年龄工资曲线：二十来岁消费需求较少，工资福利上升缓慢；二十七八岁结婚生子，需

求加大，薪资相应加大；三十多岁经验能力达到顶点，薪资也达到顶点；40以后又会逐渐下降。这就

是松下多少年总结出来的年功序列薪资体系，它在松下的历史发展过程中起到了稳定职工队伍的作用，

也是松下能做到终身雇用制的原因之一。

随着社会的发展，产业结构、技术水平和职工的观念都发生了巨大的变化，多年形成的年功序列

工资体系下过高的人力费支出给松下造成沉重负担，当公司意识到这个问题之后，松下在人事制度方

面着手改革。欧美企业常常大批裁员，但松下并没有这么做。根据企业的情况，松下在日本本土实行

提前退休制度，同时在中国推行了更为大胆的人事制度改革，打破具有80多年历史的年功序列工资体

系，取消年龄工资和能力贡献工资，在保留岗位工资和职务工资的同时，加大奖励力度，转变工资支

付观念，注重个人能力和贡献。

记者：现在的奖金是否还是跟过去的能力贡献工资一样？

陈恺：不一样。能力贡献工资是相对固定的，无论工作业绩好坏，最后根据职工个人的评价结果

工资都会有所上升，只不过被评价为A的人多增加一点工资，被评价为C的人少增加一点。而现在就

截然不同了：完成本职工作被评价为B的，工资不升不降；完成工作业绩优秀的，工资增长幅度加大；

工作业绩差的，工资下降；评价低到一定程度，调整工作岗位或辞退。在松下以往的观念里，奖金是

工资的滞后支付，通过改革，我们转变了对这种观念的认识。

记者：刚开始推行这项改革时是否曾引起较大反响？

陈恺：随着中国改革开放的推进，以业绩作为考核评价主要依据的做法已经开始在中国推行，因

此，公司的中方职工是可以接受的。但由于松下多年来实行的是年功序列薪资体制，作为日方管理者，

面对这么大的变化还是需要有一个理解和认识的过程。他们会问奖金怎么可以是零呢？这样会不会影

响他们的生活？他们的生活水平是不是会下降呢？等等。在这项改革推出前人事部门曾做了半年的准

备工作，在外部做了薪资水平调查，在内部针对不同层次的干部、职工做了多次说明工作，最后形成

公司决议，实施了企业内部的人事制度改革。

松下幸之助一贯主张对部下的培养是管理者的责任，部下在工作中出现的问题或不足一方面是职

工本人努力不够，另一方面是责任者的指导教育不够，这在公司的管理干部中已经形成一种理念。受

这种理念的影响，他们对部下工作中出现的不足，不愿意完全归咎于职工本人，在评价部下或发放奖

金时总是留有余地，在条件允许的情况下尽量保持相对较小的差距。要想彻底打破传统观念，实现彻

底的“成果主义”，还需要有一个过程。很多管理者毕竟在松下工作了几十年，要想让他从思想上一

下改变固有的观念确实很难。而作为公司决策管理者，面对的是市场经济中企业生死存亡的改革需要，

因此他们很清楚必须要推动企业改革，以适应不断变化的市场需求。

记者：在松下的评价体系中，员工会被评为AA、A、B、C、D五个等级，评价标准是什么？

陈恺：作为一般员工，主要评价依据是其工作业绩完成情况；作为管理者，要对所管辖部门整体

经营业绩负责，另外作为管理干部更重要的是要承担对部下培养的责任；达到一定级别的管理干部，

不但要担负以上责任，还要与公司整体经营业绩联系。

记者：对部下的培养怎么去衡量？

陈恺：松下从成立初期就以培养人才著称，“制造产品之前先制造人”是松下幸之助非常著名的论

断。现在松下中国公司仍然保持着相对多的日方管理人员和工程技术人员，这是因为本地干部的培养

需要有一个过程，同时由于电子信息技术的迅速发展，日方派遣的工程技术人员承担着松下电器中国

与日本之间技术交流的任务。但任何一个跨国公司都面临着如何把中国人培养成合格干部的问题，让

他们替代外方人员的岗位做经理、课长或责任者。作为部门负责人，有责任在实际工作中去培养部下，

我们把这种培养方式叫做“OJT”培训，实际上是通过在实际工作中的沟通、交流去去培养部下，开

拓部下的思路，提高他的思维能力。如果只告诉他怎样去做每一件事，不通过自己的思维，他永远也

无法成长为一个合格的干部。

员工的成长和进步可以通过松下特有的干部体制——特称升格制体现出来。特称是对员工能力资

格认定的一种制度。特称可分为以下几个层次：主担、副参事、参事、副理事、理事等。特称资格直

接与本人工资挂钩，理论上只有具备了一定特称的人员才有资格提升为管理干部。因此，作为企业职

工更关心的是自己特称资格的提升。一定层次的特称资格代表着职工个人的能力。它既体现了职工的

个人能力，也代表着职工在某一方面的经验积累达到了一定程度。职工经过自己的努力只要达到了相

应的能力水平，都有可能经过认定被授予特称资格。

特称资格认定非常严格，首先需要在相当长的一段时间内表现出很好的工作业绩，其次，必须达

到一定工作年限，具备一定岗位级别，经部门领导推荐才可作为候选人参加选考。选考前要参加级别

研修培训，培训前先做一个网上下载的作业，获得听课资格。培训通过后还要参加公司内部组织的闭

卷笔试，内容包括社会大事、松下经营理念、年度经营方针以及公司内部的改革等等。上述各项准备

工作通过后才有资格作为候选人参加升格研修。参加升格研修者需要根据自己承担的工作制定研修课

题，通过半年以上的工作实践，最后发表自己的研修成果，完成答辩，经公司组成的评审小组认定，

报公司领导批准后就可以升格了。整个特称升格过程需要一年时间。

记者：您怎么评价特称升格制度？

陈恺：这跟松下多年整体的人事制度有关，在松下的发展过程中确实起到了稳定员工队伍的作用，

举个例子，三个人一起进到公司，能力都很好，如果一个升为经理了，另两个很有可能就要跳槽，松

下的特称制解决的就是这个问题，如果另两个不能升为经理，他们可以升为主担，虽然没有职务，但

得到的报酬是一样的，做到了同样能力水平享受同样劳动报酬。作为松下中国的改革措施之一，我们

在保留特称的基础上，增加了职务工资，因为毕竟承担管理职务与不承担管理职务者在职责上是不同

的。同时，为防止人敷于事，我们也将特称资格人数限定为一定的比例。

松下电器的用人之道

记者：您在日本企业工作适应吗？

陈恺：这应该也有一个过程，我觉得这是对企业文化适应的问题。松下企业文化中独有的东西对

于企业的发展应该说还是有好处的。我自己也走过了从新奇、学习到适应的过程。

记者：松下的企业文化可归纳为什么呢？

陈恺：你要让我用两句话归纳可能比较难，但我可以跟你谈几件能体现企业文化的做法。比如敞

开式办公，除了副总理以上是单间办公室以外，其他人全都是敞开式办公。可能有人会说这是领导在

监视部下，但实际上这正是松下OJT培养人才方式的体现。因为我们意识到行为的作用非常大，能起

到相互学习、相互影响、相互监督的作用。

另外，我们实行每天早会制，有人说这是类似于一种带有宗教色彩的企业文化制度。早会要求全

体职工都要参加，从搞卫生的阿姨到部门经理轮流主持早会，在大家面前自由发表三五分钟的演讲，

这样的做法一是交流了信息，二是锻炼职工在大家面前讲话的能力。早会前员工要一起唱社歌——“开

朗的胸怀，昂扬的志气，光荣的中国松下电器！光阴似水，永恒无尽，青春焕发自强不息，心中有爱

与光芒，还有理想无际……”；办公室的广播里每天朗读松下电器的七精神——产业报国之精神；光

明正大之精神；团结一致之精神；奋发向上之精神；礼貌谦让之精神；改革发展之精神；服务奉献之

精神。所有的人都站着开早会，唱歌，朗诵七精神，旨在培养松下员工的自豪感，这也是松下多年形

成的企业文化特点。

记者：业界讨论最多的热点问题是什么？您对这些问题有何看法？松下的情况怎么样？

陈恺：一个是怎样留住人才，一个是白领压力。就中国目前的状况而言，随着市场竞争的激烈，

企业历史的延长，人员年龄在逐年增大，今后遇到的肯定是人才竞争和员工后顾之忧的问题，公司在

这方面做了很多工作。为了稳定骨干职工队伍，解决骨干职工及老职工的后顾之忧问题，公司建立了

补充养老保险和补充商业医疗保险制度。从保险金额上应该是对员工具有一定吸引力的。根据测算，

我们希望松下电器职工退休以后，他们的生活水平能够高于社会平均退休职工的生活水平，退休金总

收入达到在职期间的一定比例。

白领压力问题，是目前社会上谈论很多的话题之一，我认为生活在这个社会上没有压力是不可能

的，关键是怎样缓解超负荷的压力。对于在激烈的市场竞争中生存的松下电器，如果没有压力，这个

企业也就不存在了。松下中国成立将近10年，遇到这么多问题，肯定需要由公司全体员工共同来分担

和解决，那么在强大的压力面前怎样缓解超负荷压力呢？在此我提些建议：首先是要学会自我调整，

学会适当地发泄，比如找人诉说，使压力获得一个释放的通道，其次，作为工会组织需要经常开展集

体活动，放松职工身心，减轻工作压力。

记者：这种压力跟日本企业自身有关系吗？

陈恺：有关。首先企业氛围非常严肃和紧张，在这个环境里，有一种无形的力量对你施加着影响。

你可以看到，晚上下班，到点打铃了，大家都会为工作在自觉地加班，这种氛围会让你觉得即便下班

了也不好意思独自离开。当然工作是无止境的，不能想象通过无休止的加班来完成全部工作，但作为

我自己来说每天从出家门到进家门，在外面的时间不会少于12小时。这种习惯的养成已经使我融入了

松下的企业文化之中。

记者：那您说其他员工也会习惯吗？还是心里会有意见？

陈恺：我觉得可能会有意见，但是日本公司的确有它很特殊的企业文化，要想在这个公司发展，

就要使自己不断地去适应这种企业文化。在选择一个新职工时，除了要考核他的专业基础知识、人品，

更重要的一个方面是看他是否能够适合公司的企业文化。

记者：那么什么样的人适合松下呢？踏实肯干的？服从的？

陈恺：这得根据不同的岗位需要，我面试的时候常会问到血型，我不完全信这个，但我个人觉得

有一定参考价值。我曾经看过一篇报道，说百万年薪的工作岗位适合B型和O型血的人，而远离A型

血。A型血比较认真，适合做按照固定模式具体操作的工作；B型血思维活跃，富有开拓精神，而且有

自己的很多想法，并能通过自己的努力去实现它；O型血外向，适合做营销或其它与人打交道的工作；

AB型性格相对比较中性。

从企业文化的角度，我们认为一个人的发展是需要有一个过程的，体现他能力的一部分因素是经

验的积累。我们不排除个人能力的差别，但一个人决不可能天生就具有丰富的经验。从这一点分析，

我们并不欣赏工作1-2年就做到总经理的人。从考核一个人的角度，我们认为只具备专业知识和开拓

精神是远远不够的，经验是非常重要的一方面。其次我们不选择这些人的另一个原因，是我们觉得他

们很难融入到松下的企业文化中来。

记者：您有劳动经济专业背景，并有20多年的人事管理经验，在政府机关、国企、外企都做过，

那么就人力资源管理来说，您觉得外企跟国企最本质的区别是什么？同20年前相比，今天的人事管理

发生了什么变化？

陈恺：国内企业和政府机关称不上人力资源管理，叫劳资、人事管理可能更确切些，因为那种管

理方式人为的东西太多，对人的能力的开发起不到多大作用。比如工资，我给你定多少就是多少，不

去研究如何开发他的潜能，如何通过科学的制度和薪资福利办法最大限度地调动他的积极性，发挥他

的最大能量。而这方面外企可能就比较注重。

同20年前相比，人事管理从内容到观念都发生了实质性的变化，过去的专业知识已很难适应现代

企业管理，过去在计划经济体制下，人事管理往往是非常被动的。

记者：做了这么多年人事，令您感到骄傲的是什么？您感觉比较棘手又是什么？

陈恺：我觉得比较骄傲的是我自己对人的判断能力，对一个人的判断很多东西就是一种感觉，无

法用文字表达出来。比如不断会有其它部门的人来找我协商，希望将人事部门的×××调到他那个部

门去工作。我觉得这是让我感特别满足的一点，说明我在选人、用人方面是成功的。

工作中比较棘手的问题是如何协调中日双方管理人员在问题认识上的一致性。要想完全消除认识

上的分歧，做到完全沟通，确实需要去做很多很多的工作。由于日方干部的轮换和更替，我们常常需

要不断重复地去说明同一个问题。

另外根据变化的环境不断创新，建立适应企业发展需要的职工激励机制，也是人力资源管理工作

的重要内容之一。

500强企业人力资源总监访谈：松下电器

——松下电器（中国）有限公司人力资源开发中心所长 长见真

HR管理世界：松下每年的人才需求量是多少？通过哪些招聘形式招入？

长见真：每年差不多需要1500-2000人，多数是搞研发的。现在松下的招聘形式有网络、现场以

及校园招聘三种形式。网络招聘主要是日常的、补充新的职位招聘，例如，人事、行政等职位；现场

招聘主要针对有工作经验的人才；校园招聘面向应届毕业生，我们每年招入的大学生大约是400-600

人，这些应届毕业生，通过培训，会在研发、销售以及办公室行政人事岗位上工作。

HR管理世界：松下所需要的员工要具备哪些特质？

长见真：松下是全球性的公司，外语水平是员工的基本素质，都要具备一定的英语沟通能力。日

语并非是必备的条件，在中国基本上说中国话，当然在一些需要用到日语的职位上，对日语的要求就

会比较高一点。除了外语能力外，要认同松下的经营理念和企业文化，此外还需要认真负责的态度，

人才的多样性一直是松下的追求。

HR管理世界：松下如何用自己独特的方式来使人才流失率得到最小化？在松下，员工能够享受怎样的

培训，又有怎样的发展？

长见真：要吸引和留住优秀人才总的来说需要随时提供新颖、愉悦的工作环境和提供与努力程度

相应的工资及福利。

其实在松下转为独资之后，我们在人力资源管理制度上有较大的改革，这包括：一个是体现“自

主自立的个人”的人力资源制度，加强对员工个人的职业发展需求；另一方面是我们建立了培养专家

型人才的培训和激励体系；还有就是建立了以“成果主义”为核心的人力资源管理制度，改变了以往

的以“年功序列”为主的薪酬体制，做到工资有升有降；另外，我们还建立了可以紧跟环境改变而改

变的组织体系，从而提升组织运作的灵活性。

事实上，员工进入公司我们就对他们进行实习培训，此外，还有其他的一些方法来帮助员工成长：

比如说，我们鼓励员工毛遂自荐，主动申请调动。特别是管理干部工作一段时间后，如果感觉自己业

绩突出，可主动向人力资源部申请调动或者升迁，经过人力资源部和业务部门考核合格后即可落实这

一申请。

另外，当公司内部出现职位空缺时，人力资源部可以在公司内部公开招聘适当的人选，不必论资

排辈，依次选拔。

我们也鼓励技术人员可以提出专业申请，经过公司批准后可到公司内办的学术或教育培训中心去

学习专业知识，公司则根据事业发展需要，选择急需提升专业能力的人才去学习。

甚至对于一些技术人员，松下还鼓励他们脱产进修。此外，松下还有外出留学制度即定期选派技

术人员和管理人员到海外公司学习。

长期以来，我们和一些高等院校保持着合作关系，此外，松下还在北京成立了人才培训中心。根

据企业人员构成状况和实际业务需求，每年开设30项左右课程，先后为60，000多名各级管理干部及

专业人员、业务骨干提供了系统的指导，这已成为松下电器集团海外人才培养的重要基地。随着我们

在中国的事业发展，我们对人才的需求趋向多样化，这就要求我们在人才培训目标方面作战略性调整，

因为现有的人力资源及其运用方式，远远达不到要求，所以，充分利用中国优秀的培训资源，培养适

合本地发展的人才，也是松下在中国事业的选择。

松下的培训设计是建立在配合公司业务发展和员工发展的双重需要的基础上的。我们认为对员工

真正的培训是培养他们健全的人格，专业知识则排在第二位，所以，松下的在培训内容的设计上也强

调人格方面的培训。因为，如果公司员工在人格上不健全，就会在商业道德上产生不良的影响。我们

在日本中部开设了松下商学院，特别开设道德课程，对《大学》、《论语》、《孟子》和《孝经》等中国

传统文化进行宣讲。

HR管理世界：松下在国际上的人力资源管理方式有哪些特点？在日本和在中国有什么区别吗？

长见真：松下在管理方面的最大特色就是严谨。与欧美企业相比，松下的严格程度是相当高的，

因此，松下的工作细分化程度也非常高，员工的认真程度也很高。做产品的品质管理要求非常严格，

这是基础，没有这个基础，其他都谈不上。

在管理方面，我们还有个很大的特色，就是每个独立的企业都有自己的管理特色和独特的企业文

化。松下的日本高层说过，除“经营理念”外，什么都可以自己做。因为有高层的宽容和支持，因此，

除了“经营理念”以外，我们每个企业都形成了自己独具特色的管理制度和企业文化。

松下的领导非常开明。在日本的时候，我是很想到海外工作的，领导知道后就把我选派到中国。

到了中国后，我把自己的工作构思告诉领导，他都放手让我去做。对于工作，松下对员工不会有太多

的限制，给予员工很大的自由度，尊重员工的个人意愿。所以在松下工作，不管是在美国、日本还是

中国，感受都一样，那就是领导开明、自由度大。

HR管理世界：可以谈谈您过去的工作经历和经验对您如今带领松下的人力资源管理团队走向未来产生

的影响吗？

长见真：我在松下（中国）工作了4年，在这4年时间里，我的工作基本都以团队合作为主。我

在松下集团曾做过开发、生产、销售等方面的工作，在日本本社、美国和中国做过人事工作，我觉得

人力资源管理的本质在于：人力资源管理就是在令“经营者”满意与令“每个人”满意这两者之间寻

求平衡点，这一点非常重要，并且要时时牢记于心。另外，经常根据具体经营环境来制定HR战略也是

十分重要的。

长见真先生简介：

长见真先生毕业于日本同志社大学，于1993年加入松下电 器产业

株式会社，先后在松下集团中的开发、生产、销售等类型的公司中负责

人事工作，2003年他在松下电器产业株式会社日本本社主事,2005年至

今担任松下电器（中国）有限公司人力资源开发中心所长。