2024年4月30日发(作者：三星a20s)

日韩企业管理理念比较

王喜文

2008年全球金融危机爆发后，相对于世界其他国家，韩国较早

地实现了经济的复苏，并在后金融危机时代，成功化危为机，使其家

电、汽车等优势产业迅速地扩大了全球市场份额，抢占了市场竞争点。

近期，日本对韩国三星、LG、现代、浦项制铁的关注度骤升，一些日

本媒体相继推出诸如《韩国企业做大做强的秘密》、《追赶三星》、

《向韩国学习》等专题报道。

三星有近20种产品的世界市场占有率居全球企业之首，在国际

市场上彰显出雄厚的实力。三星集团的李健熙董事长独创一套管理理

念，经常突然推出一些大胆的经营改革。包括，最著名的、1993年

推出的“除了妻儿子女之外，改变一切。”号令下进行了彻底改革。

还有，2007年随着我国技术实力提升、韩国与日本技术差距扩大，

李健熙提出了“三明治夹心论”，高度强调了危机管理，并计划摆脱

一贯式追赶日本美国的经营方式。

“未来十年内三星的代表性业务与产品大部分将不复存在”

最近，随着丰田汽车召回事件的影响，全球企业纷纷陷入经营危

机。三星该何去何从？“未来十年内三星的代表性业务与产品大部分

将不复存在。不能固步自封！”李健熙通过Twitter激励所有员工，

展开了“再次危机论”。

三星集团李健熙董事长的管理理念

管理理念

二次创业

新经营

天才经营

革新经营

分享经营

设计经营

创造经营

三明治夹心

论与危机论

※

时期（年）

1987

1993

1994

1998

2003

2005

2006

2007

内容

就任董事长之际，提出豪迈的“二次创业”宣言。

号令除了妻儿子女之外，改变一切。

强调人才战略，称：一个天才可以创造十万普通人的

总价值。

强调革新的重要性，称：只有彻底的革新才能提升竞

争力。

指出社会贡献的重要性，称：企业应该保护疏远的邻

人。

重新认识设计，重视高质量的品牌与设计。

从原点看待所有事物，探索创造新事物。

强调危机管理的同时，再次倡导创造经营，集团上下

共同探索新发展引擎。

从追赶式经营向创造式经营转变。

强调未来十年内三星的代表性业务与产品大部分将

不复存在。由于以往强调过危机意识，所以称再次危

机论。

再次危机论 2010

注：“三明治夹心”：设想韩国经济夹在日本与中国之间的危机状况

“危机论”：对五年后或许到来的危机敲响警钟

单从数量来看，李健熙从1987年开始的23年间，十次转变经营

思路，可谓十次“君子豹变”

1

。长期以来的家族式经营，促成了三

星集团具备“大型企业的快速反应”、“业务范围多元化横向发展与

深度化纵向发展”、“家族经营与职业经理人的和谐”、“吸取日本

与美国的长处”等优势。

这样的快速反应、快速转型是日本企业所不具备的。大多日本企

业每4至6年更换高层管理人员，所以对日本大型企业来说，这种经

1

君子豹变:《易经》中有三句话:大人虎变,小人革面,君子豹变。君子豹变，一说古人早就用豹变来形容君子

的长成。因为君子像豹一样，出生丑陋和普通，但是经过自己的修养，求知，最终向成年的豹子一样，矫

健而美丽，成为一个有品质的人。 也有人认为所谓“豹变”是指象豹子一样迅速改变自我，适应环境。

营模式相当有难度。因而，最近有日本媒体报道称，日本企业在全球

化竞争时代的唯一制胜法宝就是：丢掉制造神话，学习韩国企业的改

革、战略、执行力，提升自身的经营能力。

韩国企业与日本企业对比

韩国企业

生产为导向

日本企业

经营

市场为导向

风格

技术技术管理 技术创新

开发 （购买技术与自主开发相结合） （不断改进技术）

国外

本地化（改变韩国模式）

战略

投资将国内垄断市场上获得的利益投

战略 向国外

日本化（照搬日本模式）

将国外市场上获得的利益再次投向日

本国内

领导

自上而下的快速经营与勇于冒险 平衡能力与风险管理能力

能力

・通过培养精英人才与贯彻成果主・培养成熟人才，所以组织能力较高。

义，增强员工完成目标的责任感。 ・部门独立核算，所以团队工作效率较

人才

・50岁后实际退休，所以人力成本高。

战略

竞争力较高 ・退休年龄有上升倾向，所以爱岗敬业

精神较强。

韩国企业重视市场，在风格上属于“以市场为导向的经营”。而

日本企业重视技术，可以称为“以生产为导向的经营”。经营思路与

风格不同，决定了日韩企业的经营方式方法的不同。

例如，在技术开发上，韩国企业不断的买入技术，以技术管理（购

买技术与自主开发相结合）为主。而日本企业，反复改善与开发，以

技术创新（不断改进技术）为主。在国外战略上，韩国企业根据当地

需求，改变韩国模式（本地化）、日本企业却往往照搬日本模式（日

本化）。

投资战略方面，韩国企业“将国内垄断市场上获得的利益投向国

外”，而日本企业通常“将国外市场上获得的利益再次投向日本国内”。

韩国有4900万人口，约是日本的40%。其国内市场规模明显不够大，

所以要依赖国外市场。为此，韩国往往抬高国内产品售价，降低国外

产品售价，在国内赚得向国外投资的资金。例如，现代汽车的气囊在

国外是标准配置（每台4～6个），但是在韩国国内却是非常高价的

可选配置。而日本企业在国内的行业竞争激烈，消耗了许多财力物力，

往往从国外赚得的收益不得不再次投向国内。

企业的领导能力方面，韩国企业经营者通常具有“自上而下的快

速经营与勇于冒险”的特质，而日本企业经营者侧重“平衡能力与风

险管理能力”。人才战略方面，韩国人大多需要经历残酷的服兵役与

激烈的学历与就业竞争，韩国企业“通过培养精英人才与贯彻成果主

义，增强员工完成目标的责任感”、“50岁后实际退休，所以人力

成本竞争力较高”。而日本企业“培养成熟人才，所以组织能力较高”、

“部门独立核算，所以团队工作能力较高”、“退休年龄有上升倾向，

所以爱岗敬业精神较强”。

综上所述，韩国企业与日本企业的都具备一定的优势，但也都不

是绝对优势。根据市场的特性、时代的需求、时机的掌握等，可能会

互现优劣与胜败。同样，日韩企业的互相竞争，才会给世界带来更多

的高质量产品与服务。