2024年4月28日发(作者：chatgpt openai)

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通过学习本课程，你将能够：

● 学会有效进行绩效面谈；

● 知道绩效面谈的原则；

● 明确绩效面谈的基本流程；

● 掌握绩效面谈的控场技巧。

如何进行绩效面谈

一、正确认识绩效面谈

绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈，可以实现上级主管

和下属之间对于工作情况的沟通和确认。绩效面谈是通过面谈的方式由主管为员工明确本

期考核结果，总结经验，找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程，即回顾过去、

审视现在和掌握未来，这一点和年终绩效考核的指导思想是基本一致的。面谈是最直接的

沟通方式，沟通程度较深，可以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接受，管理

者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效

有效结合。

缺乏绩效面谈，带来的是不满意与人员流失，例如询问一个训练有素、富有朝气的员

工：“为什么辞去一份好工作？”时，员工可能会回答：“从来没有人告诉我工作做得如何？

从来没有从老板那里得到反馈？谁欣赏我的工作？根本没人在意我。”可见，绩效面谈要带

来的员工的被认同感和成就感，是员工的心理需求。

目前，有很多优秀企业将绩效面谈作为一项正式的管理程序进行操作。

【案例】

一些优秀企业的绩效面谈

诺基亚每年会进行一个IIP项目，即绩效面谈。绩效面谈同时也是对管理人员考核评价

的维度之一。诺基亚认为，需要对员工的发展方向进行明确地界定与有效地沟通，这样员

工才能在完成其工作目标的基础上与企业发展保持同步，才能在企业成长时找到自己更大

的发展空间。同时，诺基亚倡导在工作目标确定的过程中，员工应是一个主动的角色，负

责他的经理起到的是在一旁对其进行引导的作用。IIP项目的核心是每年要和员工有两次高

质量的面谈，一方面对员工的工作业绩进行评估，另一方面帮助员工认识自己的潜力，使

员工清楚自己在这个岗位上所需要的技能和应进行的培训。绩效面谈需要一定的时间成本，

因此更加适合以年度为单位进行。

而在惠普公司，员工被要求每个月与主管进行面谈，这种面谈可以是相对轻松的关于

工作方面的一种互动，为的是更好地实现上下级之间的沟通。

在微软，每月会进行one on one的沟通，要求主管必须检视员工的工作进度，并提

供适时的指导与帮助。其特别之处是，微软的“管理者回馈工具”（manager feedback tool），

是由员工上网为主管评分，而“你的主管有没有跟你做每个月的one on one”就列在评分

项目，人力资源部只要透过计算机系统，就能得知哪些主管没有执行，以此达到较好的沟

通目的。

由此可见，企业要采用不同的适合自己企业的绩效面谈手段，提升员工的绩效，促进

企业发展。

1.绩效面谈的目的

作为人力资源部来讲，应该大力推动绩效面谈，其目的主要包括：

达成一致看法

达成一致看法，包括对过去业绩的评估成绩以及对未来的发展计划都必须要达成一致。

管理者需要用事实数据说服员工，使其对考核结果认同。因为只有得到员工的认同，此次

成绩才能被视为有效。绩效面谈时，就这些问题进行深入有效的沟通需要一定时长。一般

来说，管理人员与中层管理干部的正式的绩效面谈，约需要两个小时，与基层员工的面谈

约需要一个半小时。

指出优点所在

通过绩效考核，主管可以发现员工的优点并指出，这对员工而言也是一种鼓励。

指出进步空间

管理者要指出员工工作上的不足之处，并与其一同商讨如何进行改进，以使员工下个

阶段的工作水平得到提高。

达成绩效改进方案

指出员工待改进的方面后，管理者还要与员工一同制定达成绩效的改进方案。

制定下一周期工作要点及绩效标准

绩效面谈的主要目的是面对未来，为接下来的工作开展进行计划。

通常而言，完成一次绩效面谈的结果是输出三个结果，作为经理来讲，至少要输出两

个结果——对分数的认同和未来发展。首先，要通过事实数据使员工获得考核成绩的认同，

所以很多组织人员会要求员工对考评分数签字，否则就不会被纳入考核；其次，输出结果

是个人业务发展计划，即IDP，用IBM语言可表述为PBC，也叫做个人业务承诺。

2.绩效面谈的原则

绩效面谈的原则可以称为SMART原则，即要直接具体、有较强互动性、基于工作内

容、认真分析原因以及互相信任。

S-specific直接具体

在进行绩效面谈时，管理者应就工作中的具体事情、关键事项进行探讨，而不是就员

工的人格层面进行评价探讨。例如，管理者对员工的一份市场营销分析报告进行评价时，

需要指出报告中的错误数据、收效甚微的相关方案等。

M-motivate互动

绩效面谈需要管理人员与员工进行有效地交谈，因此，在时间上有一定的要求，基本

上要求在两个小时左右。

A-action基于工作

在进行绩效面谈时，要求谈话内容基于员工工作，而不涉及工资、调薪和调级的内容。

员工薪酬的决定权掌握在人力资源部门，而不是部门直接主管，因此薪金的相关问题不应

出现在绩效面谈中。

R-reason分析原因

分析原因就是发掘员工表现有欠缺的方面，并找到出现这些问题的原因，而不是就员

工出现的问题或缺陷进行训斥。

T-trust相互信任

信任，是对管理人员进行绩效面谈时的要求，这是一种技巧性的方式。

3.高绩效面谈的特征

具体来说，高绩效面谈的特征主要包括：

具体的、非原则性

具体、非原则，即一种非人格、非原则的面谈方式，也就是利用具体工作事项进行面

谈，如关健事项记录中的重点工作成绩、工作失误等。

绩效面谈之所以强调关键事项、记录的方法很重要，是因为关键事项记录中有一些维

度、一些内容将作为绩效面谈很核心的内容进行探讨。

注重行为表现、非人格特征

管理者进行绩效面谈时，要注意注重行为表现、非人格特征。

沟通技巧

在绩效面谈中，管理者需要掌握一定的面谈技巧，一个高效的绩效面谈对管理人员的

沟通技巧要求很高。一般来说，进行绩效面谈时，刚开始的3-5分钟基本上是闲聊，聊的

基本属于能够令人放松的生活问题，如房子、车子、孩子等问题，这样的暖场环节在人力

资源招聘中也会出现。

掌握绩效面谈技巧的主要目的是，使参与面谈的员工放松戒备，缓和原本对立的心态，

使在进入正式谈话内容进程后能够顺利进行。

角色转换

在进行员工绩效考评时，管理人员充当的角色相当于警察——需要不断寻找员工犯下

的错误。但在绩效面谈中，管理人员需要将自身角色转换为教练、师傅——对员工进行安

排、指导。

管理人员在绩效面谈时，最核心的内容是向员工分析其强项与弱项、未来的发展方向、

在工作中还可提高和改进的方面等，绩效面谈的主要内容是反馈。

通常而言，绩效面谈的反馈方式主要包括：

BEER反馈模式。Beer反馈模式是一种高效的反馈模式，其内容包括：描述具体行为

（Behavior）；举出所列行为的一个例证（Example）；描述该行为如何超出、达到或是无

法达到管理者的要求与期望（Expectation）；描述这些行为所导致的结果（Result）。

【案例】

经理两种不同的反馈方式

小王是某公司员工，公司要召开市场工作会议，他连续加班一周，终于在工作会议前

赶出了市场分析报告。

此时，经理要对小王进行正面反馈，即表扬，有以下两种方式：

第一种：经理：“小王不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，很辛苦，接下来

好好休息调整一下。”

第二种：经理：“小王最近工作很投入，为了编写市场报告连续加了一周班，现在你在

报告开会之前完成，而且质量相当高，思路清楚、框架清晰、结构完整，特别是市场分析

和市场展望的部分，紧密联系公司的实际，提出了相当好的分析思路和解决办法，并使用

了几个较有效的分析工具，这对我们下一步市场行动有很大帮助，我想这个工作对你个人

的发展也是相当有帮助的，最近两天写一个报告总结，提高一下自己。”

在上述案例中，在经理的第一种表述方法中，存在大量判断性语言，“不错”、“敬业”

等都属于判断性语言，这是不恰当的，经理应更多采用描述性语言。在第二种表述中，经

理都在对小王的行为进行描述：最近的工作内容、提出自己的期望，并对结果进行阐释。

这种谈话方式成为结构化的力量。

要点提示

BEER反馈模式的内容：

① 描述具体行为（Behavior）；

② 包括所列行为的一个例子（Example）；

③ 描述该行为如何超出、达到或无法达到您的期望和要求（Expectations）；

④ 描述这些行为所导致的结果（Results）。

三明治模式。这种反馈方式是一种结构化的语言魅力，也是结构化的一些方法，人力

资源部门在将一些思想导入到组织内部时，需要尝试学习这些结构化的一些表达方式。如：

“小王喝醉了酒，来上班，还酗酒闹事，弄的公司鸡犬不宁。”这就是判断性语言；而“小

王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，说话声音很大，引起了

很多人的关注。”这就是多描述少判断。

【案例】

有价值的反馈案例

A.经理惊呼：“你真没用！”

分析：这是针对人格的批评，损害尊重和自信，只会使未来的绩效更加糟糕，有百害

而无一利。

B.经理评价：“这篇报告写得一无是处。”

分析：这一判断性的语言虽说针对的是报告而不是人，但是仍然伤害了完成者的自尊，

虽然程度较前者轻，但仍然没有提供任何信息可供作者参考改正。

C.经理评价：“你的报告内容清晰准确，但规划和陈述对于你的目标读者群来说，过于

低端。”

分析：经理这样做，避免了批评，同事也提供给完成者一些信息可供参考，但不够具

体明确

D.经理评价：“你觉得自己的报告怎么样？”

分析：员工的回答很可能跟没有回答一样，像“不错”，要么就是对工作定性的评价，

像“非常棒”或“很糟糕”，而不是更有价值的描述。

E.经理评价：“你的报告的核心意图是什么？”“你的草稿在多大程度上实现了这一点？”

“你觉得该有哪些要点需要强调？”“你觉得哪些人会是你的读者？”

分析：通过有针对性的提问的方式，给其提供一些参考信息。

所以，人力资源部门在进行面谈时，需要使用结构化的表达方式，减少判断性的表达

内容。坚决杜绝例如“你真没用”之类针对人格的批判，多使用描述性的表达，这样做既

能够避免批评，也能够提供一些完整的参考信息。

总之，在绩效面谈时，需要杜绝两个倾向：第一，面谈时，在人格层面探讨人格；第

二，就薪酬与调级问题进行探讨。

二、绩效面谈的基本流程

绩效面谈的基本流程分为三个阶段：事前计划、事中控制、事后总结。

1.绩效面谈准备

进行绩效面谈前，主管、员工和人力资源部门都要进行相应的准备。

主管的准备内容

时间准备。时间准备方面的注意事项包括：第一，主管对绩效面谈的准备时间为提前

十五天，由主管向下级员工发出邀请，再进一步安排时间，因为对于员工来讲，需要进行

一些相应的准备；第二，绩效面谈的开始时间要安排在每天上午或下午的中间时段，不应

安排在邻近下班、周末或午餐时段。通常情况下，在时间安排上，主管一般会征求员工意

见，这个约见环节也应纳入流程管理的内容。

地点准备。绩效面谈的场地环境也非常重要，从严格意义上讲，不建议选择主管的办

公室，因为这样容易给员工造成一定心理压力，宜选择在封闭空间、中立环境，如会议室，

但受实际情况的限制，很多时候绩效面谈不得不在主管办公室进行。假如只能在主管办公

室中进行绩效面谈时，管理者则应将办公室内的桌面收拾整洁，同时应注意主管与员工的

空间距离。在进行面谈时，管理人员与员工应避免面对面以谈判的形式就坐，在整个谈话

过程中，需要使员工意识到管理人员在进行记录，但并不确切了解其记录的内容。

心理准备。主管在准备进行绩效面谈时，需要有较为充分的心理准备，评估面谈对象

的个性特点，对员工可能出现的状况有较为全面的设想。例如，有的员工很擅长沟通，经

常会将谈话主题进行转移；有的员工不善表达，不能有效阐述自己的想法；还有的员工由

于主管打分与自评打分之间的落差而出现过激反应。所以，主管需要对员工可能出现的情

绪行为作出分析和预判，例如将与降薪、岗位移动等负面消息传达给员工的方式。

资料准备。主管在准备绩效面谈时，需要准备大量面谈资料：第一，管理台账，即关

键事项记录本，通过翻阅关健事项记录的记事本，了解对员工在工作中出现的优点与缺点

进行的记录；第二，查看员工自评报告；第三，主管人员对该员工的评价；第四，岗位职务

说明书；第五，假如有该员工三到五年前的面谈记录、绩效档案，主管人员也应该进行回

顾，因为绩效档案可以展示出员工未来的发展趋势、发展潜力以及成长潜力；第六，绩效

合约或是经双方签字认可的相关考核表；第七，360度反馈资料；第八，标准的绩效评估

表。

其中，岗位说明书针对企业、组织内部问责机制中的具体责任人做出界定。但在实际

的人力资源管理过程中没有体现出重要的价值与作用，因此在很多组织中不受重视。岗位

说明书可以界定出一个岗位的责任、权利等，在主管做资料准备时，岗位说明书可以阐释

清楚一个员工的职责、应承担的义务等。

员工的准备内容

绩效面谈前，员工也要做好以下充分准备：

时间。员工对于谈话的准备时间约为十天，用于回顾总结前一阶段的工作，同时要为

绩效面谈做出时间段安排。

自评报告。翻阅自己的自评报告，思考对现在的自评与之前的自评内容是否一致。

优秀事迹。员工回顾一年中自己的优秀表现，为自己的面谈加分，从而获得更大的发

展空间。

人力资源管理部门的相关工作

人力资源管理部门的相关工作主要包括：

操作手册。人力资源管理部门需要建立一些相关的操作管理手册，从而作为顺利组织

绩效面谈的支撑材料。

培训。人力资源管理部门需要对员工、管理者进行大量培训。

总之，在进行绩效面谈的过程中，管理者需要注意几个问题：第一，绩效面谈是重要

的管理程序；第二，人力资源部门要把这个工作做好；第三，在面谈过程中应该避免两个

倾向，一是薪酬、调薪一起谈，二是容易把员工与员工进行比较。在绩效面谈时，要直接

谈事务性的内容。一般来说，准备工作应该花掉整个绩效面谈流程40%的时间，否则很难

控制面谈过程。

2.正式面谈

绩效面谈实施的基本流程

总体来说，绩效面谈实施的基本流程包括：

开场。一般在绩效谈话开始时会有三到五分钟的暖场过程，一个合适的“暖场”会使

员工在开始谈话时放下思想包袱，解除最初的戒备心理，能够侃侃而谈。例如，一个台湾

籍主管在与他的下属进行面谈时，在最初都会与员工讨论有关员工的房子等问题，在大约

十分钟后，才会告知员工此次面谈的目的是面对未来，而不是针对过去，这样为谈话定下

基调，再进入正式谈话的内容。因此，绩效面谈的“暖场”环节主要就是让员工卸下防备

心理，而不再出于一种对立状态。

沟通交流员工的业绩表现。沟通交流员工的业绩表现这个环节的主要内容是回顾过去。

在开场部分完成后，主管应该对员工强调此次面谈的目的：第一，要对员工之前的工作内

容进行回顾；第二，展望未来；第三，要求员工进行自评；第四，交流一些业绩障碍，主管

需要与员工就业务遇到的障碍进行交流，为员工制定对未来的发展计划，对此次面谈的内

容进一步总结，对面谈的内容也许进行相关记录。

此外，绩效面谈实施的基本流程还包括：沟通交流业绩障碍、制定发展计划、总结面

谈的核心内容并结束、面谈内容的记录、跟进。

实际上，从某种意义上讲，在沟通交流员工的业绩表现中，主要分为三个环节：第一，

环节开场，与员工沟通绩效面谈的基本目的；第二，环节界定，让员工做自评；第三，主管

评价。

面谈实施技巧

进行绩效面谈时，管理者要掌握一定的实施技巧：

开场三步曲。在进行绩效面谈时，有“开场三步曲”：欢迎、放松；回顾面谈内容；再

次调整心态。在面谈的开场，主管人员可以说一些与工作不想关的内容，等到员工心情放

松、进入谈话角色时，再进入面谈主要内容。回顾，是指主管同员工要一同对过去一个时

段的工作内容进行回顾，找出优点与缺点，分析员工在工作能力上的强项与弱项，找出员

工在下一阶段工作上的发展空间。

让员工开口。管理者可以先进行闲聊，向员工表达一些赞美内容；对员工的自评内容

进行一些提问，注意在面谈过程中与员工进行良好的双向沟通，要及时反馈。

辅导面谈。在面谈时，要注意的问题包括：第一，营造良好的气氛，因为在轻松愉快

的环境下较易取得谈话成功；第二，多鼓励员工发言；第三，巧用“你们”、“我们”等指代

性用语，例如，当有较为突出的成绩时使用“你们”，当工作上出现一些问题有待解决时使

用“我们”；第四，应善于把握说话艺术，当气氛需要调节时，给员工一个“台阶”，不要让

他觉得难堪，从而增大谈话难度；第五，还应注意正面反馈与负面反馈。

面谈总结。在面谈总结过程中，管理者要注意从积极的评价开始进行总结，肯定下一

步绩效的改进计划，回顾在谈话中与员工设定的新业绩目标和目标策略措施和计划。同时，

应征询员工对本次绩效面谈的意见，得到员工的反馈。

面谈注意事项

进行绩效面谈时，管理者要注意以下事项：

问题沟通。主管与员工之间的面谈内容应绝对保密。一般绩效面谈文件的管理有严格

的规定：员工本人和主管有权查阅，其他人士需要进行相应程序才能查阅。这样是为了建

立信任关系，也是尊重员工的意见与感情的表现，同时任何后续处理措施需均取得员工同

意。

全盘接收。在面谈过程中，主管对于员工提出的看法、观点，应全盘接收，无论主管

主观上是否认同，因为主管在面谈进行时直接否定可能会影响后期谈话的顺利进行。

建立信任关系。主管要与员工进行有效沟通，首先需要建立起与其良好的互信关系。

行为纠正。绩效面谈过程中，管理者要注意纠正员工的行为：第一，主管提出员工在

行为上的一些不足，希望他进行改正，主要包括员工的一些不良习惯等；第二，指出引起

管理人员关注的原因，在进行原因解释时，应从团队业绩角度出发，使员工明白自己在工

作效率等方面的欠缺会影响整个团队的业绩；第三，询问员工这样做的原因，并以开发的

心态聆听；第四，强调必须改善工作习惯，并请员工提出解决方案；第五，请员工协助讨

论每个方案；第六，拟定具体行动方案和追踪日期。

鼓励员工。对员工进行鼓励的注意事项包括：第一，告知现状；第二，说明影响及后

果的严重性；第三，请他说明为什么这么做；第四，面对问题时和他共商解决之道；第五，

想出多种方案，由员工做出最终选择；第六，促成行动与追踪日期。

3.面谈总结

绩效面谈结束后，要进行面谈总结。面谈总结时，要注意准备充分，进行双向沟通，

多问少讲，坚持问题诊断与教练辅导并重，共同关注过去、未来，最后通过PDCA循环，

实现持续完善与改进。

三、绩效面谈控场技巧

在绩效面谈过程中，可将员工分为抱怨的员工、业绩优秀的员工、优缺点都很突出的

员工、擅长推卸责任的员工，需要管理者重点把握的是喜欢抱怨的员工。

1.面对抱怨的员工

面对员工的抱怨时，应首先对其进行肯定，并直面问题，做到换位思考，及时追问事

件的事实与真相，同时分清角色和立场，进行自我检讨。

肯定员工的抱怨

将抱怨认定为一种信息反馈的方式，这种肯定并不是对员工抱怨内容信息的肯定，而

是对抱怨这一方式进行肯定。同时，强调这是员工的一种沟通方式，这样在员工的情绪上

就可以起到抚慰作用。

直面问题所在

面对问题时，不能逃避，而是勇于接受员工提出的问题。同时，管理者还应仔细听取

员工的抱怨，不应武断地打断。

换位思考

主管需要做到换位思考、淡化问题，体会员工的感受，举重若轻，平静地表达自己的

一些观点和看法，应尽量避免情绪上的巨大波动，但是如果抱怨是一些事实，管理者要引

起高度重视，明确地告知你将采取的措施和行动、行动日期等。换位思考在本质上就是一

种有效的沟通技巧。

追问

主管在接收到员工抱怨时，应该追问事件的事实与真相，并请员工举出典型案例，从

而进行讨论。

自我检讨

管理者需要分清角色与立场，还应进行自我检讨。

2.面对业绩优秀的员工

业绩优秀的员工，在工作思路、工作方法、自我判断能力或是思想上，都会相对更加

突出。因此，面对业绩优秀的员工，主管在进行面谈时应更多地倾听员工的看法。

在进行绩效面谈的过程中，首先应该营造一个较为良好的气氛，认真地询问与倾听，

从而了解员工的真实想法，再对未来发展计划进行探讨。此外，管理者还可以请员工对主

管自己在管理工作方面提出建议。

3.面对优点和缺点都突出的员工

面对优点和缺点都突出的员工时，首先应以员工的自我评估为主，从优点进行话题展

开，为接下来谈论缺点进行铺垫。

自我评估

在进行面谈时，管理者要先请这类员工进行自我评估，以避免主管人员的先入为主，

为后期内容造成障碍。

从优点入手

例如，该员工很愿意带领一支团队，带领下属的意识很强，但是在态度处理方面有欠

缺，方式叫粗暴。面对这样的情况，主管应该首先对他进行愿意教导、培养下属这种行为，

并进行肯定；随后在针对他的不足，提出一些建议。

讨论业绩表现，不是针对人

面对优点和缺点都很突出的员工的面谈，管理者要针对其业绩表现进行讨论，而不是

针对某个人。

不要进行突然袭击

管理者进行绩效面谈时，不要对评估人进行“突然袭击”。

4.面对推卸责任的员工

面对推卸责任的员工时，管理者要注意以下问题：

设定讨论框架

在面谈时,不要对无关话题进行探讨，首先需要界定此次绩效面谈的目的与范围。当员

工的谈话内容超出预设范围时，主管需要再次强调本次绩效面谈主要解决的问题，关于其

他问题可以在接下来探讨。

管理者需要不断强调绩效面谈，主要目的是展望未来，使员工以后在工作中能够更加

优秀，提高自身工作效率。

依据事实指出问题

业绩不良、推卸责任的员工，容易对工作上遇到的问题找借口。因此，相关事实的例

举对于面谈非常重要。

探讨原因

在进行绩效面谈时，需要深入探讨工作上产生问题的原因。同时，还需注意主管与员

工在行动达成上的一致计划，以及在工作上进行定期检查反馈，表达对员工的支持与信任。

四、绩效诊断与个人发展计划

1.员工对考核成绩进行认可

绩效面谈的最终目的是员工与管理人员就绩效考核结果在意见上达成一致。

目的

在一些组织中，只有员工亲自确认考评成绩，评价结果才会被纳入其分配方案中。假

如员工对考核成绩无法认同，则将交由评估委员会、绩效考核委员会进行审核。

绩效申诉

当员工对绩效考核成绩不满时，可以进行绩效申诉。

一般来说，绩效申诉会出现两种情况：

员工申诉成功。员工通过绩效委员会申诉成功，这代表对该员工进行打分的主管评判

标准出现问题。通常来说，影响主管评判标准的可能是他的个人喜好情绪或是文化价值观。

作为主管人员，最基本的要求就是必须做到公平、公正。假如不能做到公平、公正，将会

成为该主管工作上的污点。

员工申诉失败。假如员工申诉失败，则证明该员工在自我认知方面存在缺陷。在一些

组织中，对于员工申诉会做出相关规定，例如季度考核后，员工进行季度申诉，一年内有

一次或两次申诉失败，则在下一年度考评中对于该员工的申诉将不再受理。因此，员工在

准备申诉时，需要考虑自己的申诉是否具有充足的证据。

2.员工的个人发展计划

绩效面谈中一个重要的输出结果就是制定个人发展计划（IDP）。

差异原因分析与解决

在很多组织中，出现实施绩效考核效果较差的情况是因为：第一，相关的实际操作者

管理人员这方面的知识有欠缺；第二，公司缺乏对经理、主管人员进行绩效管理相关的技

能培训，公司中的每一位经理不一定明确过程辅导的方法以及进行绩效面谈的技能。

对于员工未来的发展或绩效差异而言，主要涉及以下方面：

知识。在知识方面，存在的问题是缺乏管理知识和管理经验，缺乏时间管理知识；解

决方法是安排适当的脱产培训，激发其自我启发式学习。

技能。在技能方面可能，存在的问题是缺乏管理技能、商业谈判技能或是无法分出工

作优先顺序等；解决方法是进行在职培训，经常给予管理辅导和鼓励，增加其参加商业谈

判的机会。

态度。在态度方面，存在的问题是缺乏自信，或是不能端正自己的工作态度，或是个

人发展方向不明确；解决方法是明确责任划分并选出重点，分析工作要素，明确相互关系，

帮助认识个人潜力，分析职业发展方向、态度。

外部障碍。外部障碍方面，存在的问题是工作负担过重，由于对员工的培训不到位，

导致员工抗外部压力的能力有欠缺；解决方法是检查、精简、重新组合，安排下属参加正

式或非正式的培训，管理者充当其与外界的缓冲器。

因此，针对绩效诊断的内容，要提出相应的解决策略。

能力发展计划（IDP）

在能力发展计划中，需要重点强调两个维度：

发生差距。根据公司未来发展的战略需要，对员工的能力模型进行规划，而不是取决

于员工对自身的判断和要求。管理者需要依据企业发展的整体需求来设定、强化员工的能

力维度，而不是由员工自己设定自身能力提升的方案。员工的差异需要人力资源部门进行

培训与开发，对于界定员工发展能力维度的标准是该员工的实际状态。现实状态可以形成

员工之间的差异，这种差异就应作为下一年度的主要发展项目。

行动计划。在公司界定出对员工的发展维度后，需要将制定内容落实到详实的计划上。

与绩效计划类似，需要列出行动计划的时间节点、阶段性任务等。