2024年4月5日发(作者：小米平板4和plus区别)

创维集团发展历程

创业期（1988年—1996年）

1988年由黄宏生在香港创立，名为香港创维实业有限公司，并且设立全球信息家电中

心。在创立初期的1990年正式开始生产，主要生产电视机遥控器，由此进入电视机生产行

业中的一环。1992年在香港成立创维集团，至此开始生产彩电、VCD、DVD，家庭影院和卫

星接收机等产品。此时创维面临着生产许可、优惠政策、土地需求等问题，对资金的需求极

大。1993年，创维集团通过合资，成立了深圳创维—RGB电子有限公司，解决了大部分问

题，由此开始在行业中站稳脚跟。1996年，创维电子城在深圳宝安区建成投产，大大提升

了创维的生产能力，标志着创维已经走出了不稳定的创业期，开始成为行业中的玩家。

快速成长期（1996年—2000年）

1996年，创始人黄宏生邀请陆强华加盟创维集团，担任创维集团中国区营销总部总经

理，并签了十年的合同。1998年，创维的产销量跃居同行业第四位，由此进入了行业领导

者的行列，并于同年在国内率先推出了多媒体系列电视，成为彩电业数字革命的先行者。1999

年，创维在美国硅谷成立了实验室，这是创维首次在海外成立实验室，并且开始重视技术研

发能力的提升，这标志着创维向自主研发的道路迈出了重要的第一步。2000年，创维数码

在香港主板上市，募集港币数十亿元，极大地缓解了快速发展中的资金压力，进一步提升了

不断发展的能力。

动荡与变革期（2000年—2004年）

2000年8月，创始人兼董事长黄宏生以职位变动为由免去了陆强华的职务，11月陆强

华带领原创维150多名营销精英加盟创维的竞争对手高路华。随后陆强华上诉黄宏生，要求

获得违约赔偿，但最终深圳中院判陆强华败诉。陆强华与黄宏生

的冲突给创维集团带来巨大的冲击，导致了高管层的极大削弱以

及对企业业务、声誉等造成极大危害。也是在这之后的四年中，

创维实现了重大的转变，真正走向了大公司时期。

（1）管理结构的改革。2001年，创维集团改组董事会，成

立了经营管理委员会，开始进入群体职业经理人时代，注重分权

与风险控制，提倡团队合作精神。

（2）业务结构的改革。此后创维集团紧接着成立了彩电事

业部，并建立了十分明确的多元化战略框架，彩电事业部、多媒

体国际公司、移动通讯公司、群欣安防公司等七大专业公司成为

创维集团的七大赢利板块。

（3）营销体制的改革。2000年开始革新营销体制，于2000

年实现由代理制向分销制的转变，2001年通过网络和终端建设，

使产品开发导向与市场推广得到统一。2004年的时候实现了行业

市场占有率第一，盈利能力第一。

黄宏生

后黄宏生时期（2004年至今）

2004年黄宏生因涉嫌行贿被香港廉政公署传讯后，创维集团迅速改组董事会，补选新

董事进入董事会，通过各方合力恢复了创维在消费者心中的公信力。（黄宏生于2006年被判

刑，创维拜托了创始人的影响）在黄宏生离开创维后，杨东文成为创维的掌舵人，此后创维

在杨东文的带领下稳步发展，逐渐成为家电行业中的巨头之一。

（1）战略方向的变化。在2009年之前，创维坚持原有方向，并且在2008年的时候在

彩电市场中电视销售总额首次超过其他国内外品牌成为全国第一，这代表着创维已经是彩电

市场中影响巨大的巨头，也说明创维需要寻找新的方向来支持自己的增长。2009年国家提

出的家电下乡政策给了创维机会，于是创维发布了新农村战略白

皮书，指出要在农村市场成为领军者。《创维白皮书》透露，根据

国家权威部门统计，农村家电普及率提升一个百分点，就可以增

加238万台的消费需求。而农村经济的迅速发展和人均可支配收

入的持续升高都给将一个巨大的市场摆在了家电企业面前。因此

创维提出了“服务、液晶、技术、文化、公益”五大下乡策略，

全力拓展农村市场。2009年至2011年，创维的营业收入都实现了

快速增长，说明其农村策略获得了成功。

至2015年的时候，创维巩固了其在国内彩电市场占有率第一的地位，

杨东文

开始将目光看向海外市场，因而提出了进军海外市场的战略。为此，创维

准备实施8项具体的海外战略路径。第一，建设一支强大的海外“AC米兰团队”，建立在海

外市场的营销能力；第二，加大研发投入，在人才建设、设备建设等方面加大投入力度；第

三，布局海外的生产基地，寻找合适的地区建设生产制造中心；第四，加大品牌建设的投入

力度，力图在海外市场建立创维的企业印象；第五，建设海外资金中心、结算中心，以此优

化税收负担，防范汇率风险和贷款坏账风险；第六，加大资本运作，通过并购的方式进入新

市场；第七，以彩电为核心产品，以彩电产品为楔子打进海外市场，进而逐渐推进全系列产

品；第八，加大管理信息技术的投入，力求实现组织简化和流程优化。创维提出，以国际化

为战略的重点，同时推进产品智能化和相关多元化。该战略的最新进展为2016年5月，创

维正式接手印尼东芝TJP工厂，开始具备海外生产的能力。

（2）产品业务的变化。创维的业务板块由三个部分组成，即彩电、机顶盒和液晶模组，

创维集团的核心业务即彩电，这是其自始至终都在做的业务，也是创维最重要的经营板块。

杨东文认为创维要实现国际化，必须进入白电市场，因为全球任何一个具有市场地位和优势

能力的家电企业，战略上都是黑电白电联动的，是家电企业的必由之路。而创维在黑电领域

摸爬滚打二十多年，具备了充足的经验，在转向国际化当中，进入白电领域就成为重要议题

了。2015年，创维旗下白电产业公司创维电器与东芝旗下生活电器公司东芝生活电器株式

会社（TLSC）签署战略合作协议，双方将就白电产品（冰箱、洗衣机、吸尘器）展开长期战

略合作，合作内容包括市场销售、产品开发、供应链及精益制造领域等全方位合作。这标志

着创维在传统的三个业务板块中新增了一个白电业务，成为一个产品更加全面的家电企业。

2009年后创维集团报表情况。来源：网易财经

参考资料

沈伟民，杨东文——创维的黑白配，高峰对话，第235期

陈雪根，创维发布海外战略路线图——围绕产品商业模式创新多元化国际化四方面布局，中

华工商时报，2015年4月15日，第004版

连续8年持续增长创维销售额逆势上升，中国电子报，2014年6月28日，第006版

区乐廷，创维：逆风飞扬的奥秘，HR经理人，2008年9月

金焕民，创维：品类冠军的领先之道，中国营销评论

李薇，创维变革之道，IT经理世界，2013年1月5日，第355期

林华，陆强华出走创维事件追踪，管理与财富

创维转战海外市场难点有多少？，新京报，2016年6月3日