2024年3月13日发(作者：华为5g折叠手机多少钱)

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华为是怎么“在商言熵”的？

ICT产业本身的发展规律充满了非线性发展的不确定性和挑战，无须为企

业刻意营造非线性环境。只要通过开放性和远离平衡就能去“熵”，形成

耗散结构，使企业逆向做功，从无序混乱重回有序发展

“熵”并不属于企业价值创造的

要素，但“熵”在华为是一个很重

要的概念，也是很多政策出台的理

论基础，理解“熵”能帮助我们更

好地透视华为要素管理的内在逻辑

和本质。

“熵”属于物理学范畴，但被任

正非率先用于企业管理。“我把‘热

力学第二定理’从自然科学引入到社

会科学中来，意思就是要拉开差距，

由数千中坚力量带动15万人的队伍

滚滚向前。我们要不断激活我们的队

伍，防止‘熵死’。我们决不允许出

现组织‘黑洞’，这个黑洞就是惰怠，

不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬

了活力。”

什么是“熵”？

热力学第二定律又称“熵增定

律”，其表述为：“不可能把热从低温

物体传到高温物体而不产生其他影

响，或不可能从单一热源取热使之完

全转换为有用的功而不产生其他影

响。”简单理解就是，在自然条件下，

热量只能从高温物体向低温物体转

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移，而不能由低温物体自动向高温物

体转移，这个转变过程不可逆，要使

热传递方向倒转过来，只有靠消耗功

来实现。

后来玻尔兹曼又把熵和系统的

紊乱度联系起来，系统紊乱度越高，

它的熵就越大。“对于孤立体系，系

统的熵只能向着熵增加的方向运

动”，这就是著名的熵增原理。孤立

系统在没有外部能量参与的情况下，

最终会达到平衡，进入停滞状态，

如同“死亡”。

任正非对此的理解是，“第一，

热力学讲不开放就要死亡，因为封闭

系统内部的热量一定是从高温流到低

温，水一定从高处流到低处，如果这

华为活力引擎模型

个系统封闭起来，没有任何外在力量，

就不可能再重新产生温差，也没有风。

变成了坚强的血液循环了。能量消耗

没有责任感。

第二，水流到低处不能再回流，那是

掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也

华为认为，ICT产业本身的发

零降雨量，那么这个世界全部是超级

不会有了，身体也苗条了，漂亮了，

展规律充满了非线性发展的不确定

沙漠，最后就会死亡，这就是热力学

这就是最简单的耗散结构。那我们为

性和挑战，无须为企业刻意营造非

提到的‘熵死’。”

什么要耗散结构呢？大家说，我们非

线性环境。只要通过开放性和远离

这里还要提出另一个概念——

常忠诚于这个公司，其实就是公司付

平衡就能去“熵”，形成耗散结构，

，这个概念任正非也反

的钱太多了，不一定能持续。因此，

使企业逆向做功，从无序混乱重回

复提及，因为耗散是对抗熵死的“解

我们把这种对企业的热爱耗散掉，用

有序发展。一方面，华为通过企业

决方案”。

奋斗者，用流程优化来巩固。奋斗者

战略的厚积薄发、人力资源的水泵

耗散结构理论是1969年由比利

是先付出后得到，与先得到再忠诚，

（逆向做功）实现远离平衡的耗散结

时学者伊利亚·普里高津提出的，他

有一定的区别，这样就进步了一点。

构特性。另一方面，华为通过企业

认为：“处于远离平衡状态下的开放

我们要通过把我们潜在的能量耗散

文化的开放合作、人力资源的开放

系统，在与外界环境交换物质和能量

掉，从而形成新的势能……”

实现耗散结构的开放性，为企业带

的过程中，通过能量耗散过程和系统

2016年10月，2012实验室技

来有序发展的外来动能。

内部非线性动力学机制，能量达到一

术思想研究院丁伟主笔撰文《华为

这是一个吸收宇宙能量（入口）

定程度，熵流可能为负，系统总熵变

之熵，光明之矢》，结合“熵增定律”

的过程，也是一个吐故纳新（出口）

可以小于零，则系统通过熵减就能形

系统梳理“熵增”因素和“熵减”要

的过程。

成‘新的有序结构’。”

素，并绘制出华为活力引擎模型。

任正非有两个重要的发展理念：

对耗散结构的理解，任正非有一

万物发展的自然倾向，对应到

一是厚积薄发；二是开放合作。华为

段非常通俗的表达：“什么是耗散结

企业熵增因素，企业层面包括：组

通过这两个方面的持续解读，提出应

构？你每天去锻炼身体跑步，就是耗

织懈怠、流程僵化、技术创新乏力、

对策略来解决企业发展过程中出现的

散结构。为什么呢？你身体的能量多

企业固定守成；个人层面包括：贪

组织惰怠、流程僵化、技术创新乏力、

了，把它耗散了，就变成肌肉了，就

婪懒惰、安逸享乐、缺乏使命感、

业务固化守成等问题。

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“耗散结构”

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基于开放合作，重新定义管道

战略

ICT经过30年的发展，已基本

进入成熟期。但如果固守在自己擅长

的领域，缺乏新洞察、新思想、新管

理、新技术，就会熵增，华为也有可

能落入成功大企业的陷阱。

2017年6月2－4日，任正非

在上海召开的战略务虚会上，要求

高层要建立长远的战略思维，将更

多精力用于“仰望星空”，面对万物

感知、万物互联、万物智能的未来

智能社会，主动推动网络简化，敢

于削弱自己的既有优势，以此构建

更大的新优势。华为为此重新定义

“云、管、端”战略。

在这次会上，任正非特别强调：

“做行业领袖，就一定要开放合作，

和产业价值链上的最佳供应商以及行

业玩家广泛合作、共享利益……我们

增强组织活力和竞争力，也要敢于率

先公布战略意图，统一标准意识，让

大家获得分享，都得到进步。所以，

我们不能有独霸的思想，当世界不能

实现共赢时，其实我们就是单输。”

不做成吉思汗，不做黑寡妇，通

过“深淘滩，低作堰”，华为积极开

展与业界开展合作，构建日益高效的

产业链和繁荣的生态系统，不断做大

产业规模。

华为同时开始加大对未来不确定

性的研究，改变研发投资结构，扩

大研究和创新的投入比例，研究和

创新投入由原来的10%逐步提高到

30%。华为每明确一个战略“城墙口”，

就会实行多路径、多梯次的进攻，密

集弹药，饱和攻击。

“在我们有这么多钱的时候，还

像农民一样节约着搞研发，错了。

就是要敢于在研发上大规模投入，

抢占战略制高点。打下了战略制高

点，站在山顶上，下面全是你的战士；

打不下战略制高点，下面就是一大

堆尸体。我们要使用饱和攻击，范

弗里特密集弹药量。对于到达上甘

岭的目标，我们可以有几条道路可

走，不一定只走一条路。当越来越

明显是其中一条路的时候，就把其

他路的资源向这条路聚集，集中资

源实现突破。”

集成财经服务（IFS）等流程体系，

通过“先僵化，后优化，再固化”的

方法不断提升流程管理水平，这些流

程建设奠定了华为成为一家全球化公

司的基础。

但随着企业规模的扩大，管理的

复杂程度提高，流程节点不断增多，

效率越来越低。针对于此，2016年

11月30日华为EMT会议讨论通过

《关于“1130日落法”的暂行规定》，

规定要求：“在IPD、SUP、MFIN、

LTC、DSTE、SD等的成熟流程领域，

每增加一个流程节点，要减少两个流

程节点，或每增加一个评审点，要减

少两个评审点”，同时精简无效流程，

打通“断头路”。

华为认为，电子技术、芯片技术、

计算技术等各种新技术已经能够把复

杂问题简单化、智能化，未来的胜利

是极简的胜利。华为要力求做到极简

的网络、极简的商业模式、极简的组

织结构、极简的流程。

用“日落法”简化流程，简化

管理

华为通过不断引进国际管理经

验，推动管理变革，从1997年开始，

华为在IBM、埃森哲、合益、波士

顿咨询等的帮助下，建成了集成产

品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、

通过战略预备队等进行组织赋

能

内部人才市场、战略预备队是华

为两个非常重要的能力交付平台。内

部人才市场，通过对奋斗者的寻找和

研发投入多路径、多梯队，饱

和攻击

华为的厚积薄发首先表现在科技

研发领域，华为的研发费用一直保持

在销售收入的10%以上，近年又增

加到15%左右。2017年华为研发投

入897亿元人民币，近十年华为累计

研发投入已达3940亿元人民币。在

全球高科技企业中，2016年营收超

过800亿美元的超级大公司有苹果、

三星、谷歌和微软等4家，每家每年

的研发投入都在100亿美元以上。

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循环流动，让员工找到自己最适合发

挥能量的岗位，焕发新的生命力；通

过战略预备队的建设，进行能力转换，

建立新的后备队伍。

重装旅、项目管理资源池、重大

项目部，是华为的三大战略预备队，

进行组织、人才、技术、管理方法及

经验等的不断滚动，锻炼出更多的优

秀干部、专家，源源不断地输送人才。

重装旅倾向于在技术上实施人才循环

培养和执行；项目管理资源池主要是

推动八大员的循环进步，倾向于以执

行为中心；重大项目部倾向于商务和

策略。

华为对地区和代表处的考核方

式是以利润为中心，各一线组织为

了确保自己的胜利，不管人才是否

得到充分利用和赋能，时间长了以

后，容易出现地方主义，垄断人才，

组织惰怠。战略预备队通过循环流

动机制的建立，在输出人才到一线

的同时，把一线的作战人员卷回来

重新赋能。

“我们一定要加强中、高级干部

和专家的实践循环，在循环中扩大

视野、增加见识、提高能力。这就

是熵减。万物生长是熵减，战略预

备队循环流动是熵减，干部增加实

践知识是熵减，破格提拔干部也是

熵减，合理的年龄退休也是熵减……

我们不能让惰怠在公司生长。一周

只有40小时用于工作，是产生不了

科学家、艺术家的。”

从失败中发现和提取成功因子。

“蓝军存在于方方面面，内部的

任何方面都有蓝军，蓝军不是一个上

层组织，下层也不是没有。在你的思

想里面也是红蓝对决的，我认为人的

一生中从来都是红蓝对决的。我的一

生中反对我自己的意愿，大过我自己

想做的事情，就是我自己对自己的批

判远远比我自己的决定还多。我认为

蓝军存在于任何领域、任何流程，任

何时间、空间都有红蓝对决。如果有

组织出现了反对力量，我比较乐意容

忍。所以要团结一切可以团结的人，

共同打天下，包括不同意见的人，哪

怕进来以后就组成反对联盟都没有关

系，他们只要是技术上的反对，而不

是挑拨离间、歪门邪道。要允许技术

上的反对。”

“我特别支持成立蓝军组织。要

想升官，先到蓝军去，不把红军打

败就不要升司令。红军的司令如果

没有蓝军经历，也不要再提拔了。

你都不知道如何打败华为，说明你

已到天花板了。两军互攻最终会有

一个井喷，井喷出来的东西可能就

是一个机会点。”

华为内部网站——心声社区，被

任正非比喻为“罗马广场”，基层员

工可以在上面“肆无忌惮”地炮轰华

为，炮轰华为的官僚和腐败、华为主

管的泡沫化，炮轰KPI钻营与利己

主义……甚至是“胡说八道”。任正

非为什么要把心声社区建成罗马广场

呢？他说：让人说话天不会塌下来，

而且还能起到“补天”的作用，要相

信“人必有一善，集百人之善，可以

为贤人；人必有一见，集百人之见，

可以决大计”。

是苦难”。《人民日报》为此发表评论

说：“这其中有华为引以为豪的艰苦

奋斗、以苦为乐的企业文化，也折射

了中国品牌在海外筚路蓝缕、努力开

拓的不懈精神。”

但当一个企业足够伟大、被世人

所景仰的时候，也往往是懈怠的开始，

芭蕾舞者的脚广告与其说是给社会看

的，不如说是给自己员工看的，提醒

大家“以奋斗者为本，长期艰苦奋

斗”仍然是华为的动力所在，仍然需

要“痛，并快乐着”。

在华为的人才管理中，有三个

非常重要的基线指标，即离职基线

5%、末位淘汰基线5%、内部输送

基线5%。华为认为，为保持一个组

织的活力，每年5%的离职率是必

要的，同时还要向一线或其他部门

输送5%的人才。也就是说，一个

部门每年至少要补充15%的新人，

如果再加入一定的增长比率，那么，

招聘新人的比率可以达到20%－

30%。这是防止出现人才断层、保

持活力曲线的良性比率。

作者：杨爱国

出版：机械工业出版社

蓝军组织和“罗马广场”

早在2005年左右，为了进行战

略的逆向思维，华为参照军队的红蓝

对攻方式设立了蓝军参谋部，专门负

责审视、论证“红军”战略、产品、

解决方案的漏洞或问题。正是在这一

过程中，“蓝军”发现了终端的重要

性，并提出了明确的“端、管、云”

战略，从而避免了华为终端业务被卖

的命运。蓝军不以成败论英雄，而是

强制流动，保持活力

2015年，华为将一只伤痕累累

的芭蕾舞者的脚作为形象广告推到世

人面前，并引用了思想家、文学家罗

曼·罗兰的一句话：“伟大的背后都

基于贡献拉开差距，形成张力

华为在《华为基本法》第19条

中对分配做出明确定义：“按劳分配

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