2024年4月26日发(作者：)

原题出现频率很高，重复题目不再重新加上答案，答案仅供参考，答案较多的可以简化作答，

应包括要点。

2004年

论述题每题25分，共100分

一 论领导的性质和作用

1.领导的性质

领导者的本质是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领

导者的职位与合法权力。

管理者的本质是依赖被上级任命和拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理。被管理者往

往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。

2.领导的作用

（1）指挥作用。系指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄

的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。

（2）协调作用。系指这种在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和

活动，朝着共同的目标前进。

（3） 激励作用。系指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。

二 论组织设计的原则

( 1 ）因事设职与因人设职相结合的原则

① 组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构，组织设计的

目的不仅是要保证“事事有人做”，而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作” ;

② 组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，并不总能在社会上招聘到每个职务所

需的理想人员；

③ 任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。

( 2 ）权责对等的原则

不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，还要规定相应的取得和利用人

力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。

( 3 ）命令统一的原则它是指组织中的任何成员只能接受一个上司的领导。为了保证这一原

则必须做到：在组织设计中要根据一个下级只能服从一个上级领导的原则，将管理的各个职

务形成一条连续的等级链，明确规定链中每个职务之间的责任、权力关系，禁止越级指挥或

越权指挥；在组织实践中，在管理的体制上，要实行各级行政首长负责制，减少、甚至不设

各级行政主管的副职

三 论管理方格理论

( 1 ）管理一方格理论是布莱克和穆顿提出的。该理论可用一张方格图来表示，在这张图上，

横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示领导者对人的关心。每条轴划分为九小格，第一格

代表关心程度最低，第九格表示关心程度最高，整个万格图共有 81 个方格，每一小方格代

表一种领导方式

( 2 ）布莱克和穆顿在提出管理方格时，列举了五种典型的领导方式。

① 9 . 1 型方式（任务型）。只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式

的领导，下属只能奉命行事，职工失去进取精神，不愿用创造性的方法去解决各种问题，不

能施展所有的本领。

② 1 . 9 型方式（乡村俱乐部型）。与 9 . 1 型相反，即特别关心职工。持此方式的领导者

认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关

系受到了影响，生产成绩会随之下降。

③ 5 . 5 型方式（中庸之道型）。既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保

持和谐和妥协，以免顾此失彼。遇到问题总想用息事宁人的办法了事。但是，由于固守传统

习惯，从长远看，会使企业落伍。

④ 1 . 1 型方式（贫乏型）。对职工的关心和对生产任务的关心都很差。这种方式会使企

业失败，在实践中很少见到。

⑤ 9 . 9 型方式（团队型）。对生产和人的关心都达到了最高点。在 9 . 9 型方式下，职工

在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业目标；领导者诚心诚意地关心职工，努力使职

工在完成组织目标的同时， 满足个人需要。应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和

创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务。从上述不同方式的分析中，可以得出下述结

论：作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心

职工得正当利益，只有这样，才能使领导工作卓有成效

四 论需要层次理论

( l ）需要层次理论的两个基本论点

① 人是有需要的动物，其需要取决于其己经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需

要能够影响行为；

② 人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现。

( 2 ）需要层次理论的主要内容

① 生理的需要人们为了能够继续生存，必须满足基本的生活要求，如衣、食、住、行等。

马斯洛认为，这是人类最基本的需要，人类的这些需要得不到满足就无法生存，也就谈不上

其他需要。

② 安全的需要基本生活条件具备以后，生理需要就不再是推动人们工作的最强烈力量，取

而代之的是安全的需要。这种需要又可分为两小类： a 对现在的安全的需要，是指要求自

己现在的社会生活的各个方面均能有所保证，如就业安全、生产中的劳动安全、社会生活中

的人身安全等； b . 对未来的安全的需要，是指希望未来生活能有保障。

③ 社交的需要马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是独立地进行的。

因此，人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、友爱和同情，在感情上有所归

属，属于某一个群体，而不希望在社会中成为离群的孤鸟。人们的这种需要多半是在非正式

组织中得到满足的。

④ 尊重的需要这也是一种心理上的需要，包括自尊和受别人尊重。自尊是指在自己取得成

功时有自豪感；受别人尊重，是指当自己作出贡献时，能得到他人的承认。

⑤ 自我实现的需要这是最高层次的需要。这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上

有所建树，实现自己的理想或抱负。包括胜任感和成就感两个方面。有胜任感的人力图控制

事物或环境，不是等事情被动地发生和发展，而是希望在自己控制下进行；有成就感的人往

往需要知道自己工作的结果，成功后的喜悦要远比其他任何报酬都重要。

( 3 ）人类需要的特征

① 需要的多样性人类的需要是多种多样的。一个人在不同的时期可有多种不同的需要；即

使在同一时期，一也可存在着好几种程度不同、作用不同的需要。

② 需要的层次性马斯洛认为，支配人们行为的需要是由低级向高级发展的，当低一层次的

需要得到满足以后就会产生高一级的需要。在一定时期，只有那些表现最强烈、感觉最迫切

的需要才引发人们的动机，影响人们的行为。对于不同的人在同一时期，或对于同一人在不

同时期，感受到最强烈的需要类型是不一样的。

③ 需要的潜在性需要的潜在性是决定需要是否迫切的原因之一。人们在一生中可能存在多

种需要，但这些需要并非随时随刻全部被他们的主体所感知、所认识。只有到了一定时刻，

由于客观环境和主观条件发生了变化，人们才发现，才感觉到这些需要。

④ 需要的可变性需要的可变性是指需要的迫切性、需要的层次结构是可以改变的。

改变的原因有两个： a 原来迫切的需要，通过某种活动已在一定程度上得到满足，‘紧张己

经得到消除，需要的迫切性也随之消除； b 环境的影响，人们改变了自己对各种需要迫切

性的认识，使一些原来迫切的需要现在“退居二线” , 而一些原来不很迫切的需要现在成为影

响人们行为的迫切需要了。

2005年

一 论管理得人本原则/人本原理

人本原理是指以人为主体的管理思想。这是管理理论发展到二十世纪末的主要特点

人本原理主要包括下述主要观点：

1 职工是企业的·主体

2 职工参与是有效管理的关键

3 使人性得到最完美的发展是现代管理的核心

4 服务于人是管理的根本目的

二 论目标管理得基本原理

( l ）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此

来保证企业总目标的实现。

( 2 ）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，

确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。

( 3 ）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管

理人员或工人对企业总目标的贡献。

( 4）管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，

而不是由他的上级来指挥和控制。

( 5 ）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标

三 论管理的系统原理

1 ．系统的概念

( l ）系统是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机

整体。就其本质来说，系统是“过程复合体”。

( 2 ）系统从组成要素的性质看，可划分为自然系统和人造系统。自然系统是由自然物组成

的系统如生态系统、气象系统、太阳系等；人造系统是人们为达到某种目的而建立的系统，

如生产系统、交通系统、商业系统、管理系统、危机预警系统等。

2 ．系统的特征

( 1 ）集合性。这是系统最基本的特征。一个系统至少由两个或两个以上的子系统构成。系

统是由各个要素集合而成的，这就是系统的集合性。

( 2 ）层次性。系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的

地位。

( 3 ）相关性。系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系，就是系统的相关性，它一方

面表现为子系统同系统之间的关系，一方面表现为系统内部子系统或要素之间的关系。

3 系统原理要点

( l ）整体性原理是指系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协

调，局部服从整体，使整体效果为最优。从系统目的的整体性来看，局部与整体存在着复杂

的联系和交叉效应；从系统功能的整体性来说，整体大于各个孤立部分的总和。

( 2 ）动态性原理系统内部的联系是一种运动，系统与环境的相互作用也是一种运动。系统

作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。

( 3 ）开放性原理任何有机系统都是耗散结构系统，系统与外界不断交流物质、能量和信息，

才能维持其生存。对外开放是系统的生命。

( 4 ）环境适应性原理系统不是孤立存在的，它要与周围事物发生各种联系。这些与系统发

生联系的周围事物的全体，就是系统的坏境，环境是一个更高级的大系统。系统对环境的适

应并不都是被动的，也有能动的，就是改善环境。

( 5 ）综合性原理综合性是指把系统的各部分、各方面和各种因素联系起来，考察其中的共

同性和规律性。系统的综合性原理的含义包括： ① 系统目标的多样性与综合性： ② 系统

实施方案选择的多样性与综合性。

四 论管理的集权与分权

( 1 ）集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决

策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。

( 2 ）集权和分权是一个相对的概念。在现实社会中的组织，可能是集权的成分多一点，也

可能是分权的成分多一点。

2006

一 管理的各种含义

( 1 ）管理的各种观点

① 法约尔提出：管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的护舌动过程

② 福莱特提出：管理就是通过其他人来完成工作。这一定义有三层涵义：管理必然涉及其

他人；管理是有目的的活动；管理的核心问题是管理者要处理好与其他人的关系，调动他人

的积极性。

③ 彼得 · 德鲁克提出：管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻

辑，而在成果；、

④ 赫伯特 · 西蒙提出：管理就是决策。

⑤ 哈罗德 · 孔茨和海因茨 · 韦克提出 管理是“保持一种良好环境，使人在群体里高效率

地完成既定目标的过程。

⑥ 加古思 · 琼斯等提出：管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组

织目标的过不‘

⑦ 斯蒂芬 · P · 罗宾斯和玛丽 · 库尔特提出：管理是通过协调其他人的工作有效率和有效

果地实现组织目标的过程。

( 2 ）管理的定义：管理是指管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会贵任，运用

管理职能进行协调的过程。其具体内涵包括：

① 管理是人类有意识有目的的活动。管理的日的首先是为了通过群体的力量实现组织目标。

另外也要十分关注实现组织中每个人的发展和实现组织的社会责任。

② 管理应当是有效的。有效性是指不仅要正确地做事，并且要力争做正确的事。

③ 管理的本质是协调。协调包括两方面的内容：一是组织内部各种有形和无形资源之间的

协调，使其组成一个有机整体，生成强大的竞争能力：二是组织与外部环境的协调。

④ 协调是运用各种管理职能的过程。协调的有效进行所要运用的，在管理学范畴内就是计

划、组织、指挥 、控制等管理职能的过程。

二 信息系统开发过程

三 目标管理，激励理论

目标管理前面有答案

激励理论：

（一）、激励的需要理论

激励的需要理论是根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要类型的激励理论。

代表理论有需求层次论、双因素论、后天需要论。

1.需要层次论

马斯洛的需要层次理论有两个基本出发点：

（1）人是有需要的动物，其需要决定于它已得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需

要能够影响行为。换而言之，已经得到满足的需要不再起激励作用。

（2）人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现。

人类需要有何特征：多样性、层次性、潜在性和可变性。

2.双因素论

3.成就需要论

成就的需要、依附的（归属）需要、权力的需要

4.X理论和Y理论

(1)X理论：①员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；②以自我为中心，漠视组织要

求；③员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；④不喜欢工作，需要对他们

采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。

(2)Y理论:①员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；②员工有很强的自我控制能力，

在工作中执行完成任务的承诺；③一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承

担责任；④绝大多数人都具备做出正确决策的能力。

（二）激励的过程理论

激励的过程理论试图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式去满足他们的需要，以及确

定其行为方式的选择是否成功。过程理论有两种代表类型：公平理论和期望理论。

1.公平理论

公平理论的基础在于：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他

们在工作中的努力程度有影响。这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。

它指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。

员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种，分别是“其他人”、“制度”和“自我”。

公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的额工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己

的报酬与他人报酬之间的关系。他们对自己的付出与所得和别人的付出所得之间的关系进行

比较，做出判断。如果发现这种比率和其他人相比不平衡，就会感到紧张，这样的心理进一

步驱使员工追求公平和平等的动机基础。

公平理论对企业管理的启示：员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于

公平性的影响作用。而这种作用对仅仅起维持组织稳定性的管理人员来说是不容易察觉的。

员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力，但当员工的离职率普遍

上升时，说明企业组织已经对员工产生了强烈的不公平感，这需要管理人员引起高度重视，

因为它意味着除了组织的激励措施不当外，更重要的是，企业的现行管理制度要缺陷。

公平理论的缺陷：员工本身对公平的判断是及其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的

压力。因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己所得到的报酬，而对他人

的估计则刚好相反。因此管理者在应用该理论时，应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理

性，并注意留心对组织的知识吸收和积累有特别贡献的个别员工的心理平衡。

2.期望理论

期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这

一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断：

（1）努力——绩效的联系。需要付出多大努力才能达到某一绩效水平？我是否能达到这一

绩效水平？概率有多大？

（2）绩效——奖赏的联系。当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏？

（3）奖赏——个人目标的联系。这一奖赏能否满足个人的目标？吸引力有多大？

期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核

心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论的假设是管理者

知道什么对员工最有吸引力。期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉，而与实际情况不

相关。不管实际情况如何，只要员工以自己的知觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的

绩效，达到绩效后能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。

期望理论对管理者的启示：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。管理

者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。为了提高激励，管理者可

以明确员工个体需要，界定组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件（时间和设备）

得到这些结果。通常，要达到使工作的分配出现所希望的激励效果，根据期望理论，应使工

作的能力要求略高于执行者的实际能力，即执行者的实际能力略低于工作的要求。

3.强化理论

该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。

如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失。因

此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。

根据强化的性质和目的，可以分为两大类型，正强化和负强化。

正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于

组织目标的实现。正强化的刺激物不仅包含奖金等物质奖励，好包含表扬、提升、改善工作

关系等精神奖励。

负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以便使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织

目标的实现不受干扰。实际上，不进行正强化也是一种负强化。同样，负强化也包含着减少

奖酬或罚款、批评、降级等。

1 论目标原理

2 阐述系统管理原理要点

3 论需求层次论

马斯洛将需要分为五级，即生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现

的需要。他的需要层次理论有两个基本论点：⑴人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少