2024年4月21日发(作者：)

流

目录

程管理体系

第章、流程管理概述

1、引言

、劳动分工与管理发展史

自从亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的分析》（即《国富论》）中首次提

出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。

先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特（HenryFord）一世将劳动分工的概念应

用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产

（MassProduction）从此成为人类历史上的现实。

、流程管理思想的演进发展历程

目前，人们普遍认为流程管理思想来源于二十世纪九十年代由哈默和钱皮等

人提出的业务流程再造(BPR)理论。但实际上，流程管理并非新概念。早在产生和

发展之时，已埋下了流程管理思想的种子。从广义的角度而言，自从有了组织就有

了活动，就有了活动的安排设计，也就有了业务流程及对业务流程的管理。哈默等

也认为业务流程再造所包含的概念和观点并非全新，它是在前人的研究基础上，

随着管理学思想的诞生而产生发展的。大致而言，到目前为止，流程管理的思想经

历了三个基本的发展阶段。

、是流程管理的萌芽发展时期，科学管理时期泰勒的作业程序化、的图表进度

控制方法、的流水线生产模式等是其最初的体现

、是流程管理的产生发展阶段，以二十世纪六十年代产生的质量管理运动和

业务过程的自动化设计为代表，主张对组织的运营过程(流程)进行精确控制，提

升；

、是流程管理的全面发展阶段引，尤以二十世纪九十年代哈默等人提出的业

务流程再造为典型代表，主张对流程进行彻底再设计，全面提升组织运行绩效。然

而，就在众多企业大力推广流程再造的过程中，失败率却居高不下，结果也不像人

们所预期的那样能够促进运营绩效的急剧提升，因此受到越来越多的质疑。BPR果

真如人们所吹诩的那样能够全面解决组织的运行效率问题吗以再造为主题的流程

管理越来越体现出其局限性。在此情况下，流程主导下的管理思想开始走向前台。

通过对流程管理思想演进与发展历程的分析，可以使我们对流程管理的思想内涵

有更充分全面的认识，从而把握其未来发展趋势，并用以指导实践。

2、流程定义与要素

、流程的定义

业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。

——迈克尔· 哈默

一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

——ISO9000(2000)

、标准流程的八个要素

输入

活动

活动的相互作用

业务规则

资源

输出

客户

价值

、流程的分类

、按流程性质划分：

战略流程、业务流程、支持流程

、按流程处理对象划分：

物流、资金流、信息流

、按流程跨越组织范围划分：

个人间流程、部门间流程、组织间流程

3、流程管理定义

、定义

流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务

流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。

、流程管理的层次

、流程管理的内容

、流程管理的指导思想

、动态的端对端管理

结构化、组件化的流程体系构建虚拟企业

4、流程管理的作用

对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与

其他竞争者区分开来。

、承上启下，保障和加速公司战略的有效落实

、构建虚拟企业

、提升经营绩效和企业竞争力

、规范业务操作，保障企业正常运营，提升执行力

、支撑其他管理职能

5、流程管理的原则

、面向客户的原则。

、面向企业目标原则。

、形成。

、设计体现全流程观念。

第二章、流程管理体系

1、流程管理体系的目标

业务流程管理的目标:以卓越业务流程管理，持续的提高组织业务绩效为目的

的系统化方法。

过程

从业务到模型

从模型到执行

从执行到监控

从监控到优化

过程内容

流程设计梳理

流程的实施执行

模型的运营监控

要点

理清楚

用起来

管起来

目标

什么是正确的做事方式

按正确的方式做事

确保按正确方式做事

按正确的方式做事正确吗 模型的再造与优化 更优化

2、流程体系的管理过程

、流程设计：从业务到模型

现状问题:

管理者：迷失在复杂的管理体系中

执行者：工作的要求既清楚又不清楚

企业的管理体系是企业日常运营的管理基础，而构成管理体系的是一系列的制度和流程文档，

管理文档承载着企业管理体系。

问题一、同一制度和流程的信息相互割裂，需人工实现同步修改某一流程

节点后，需人工确保同步修正文档及更新表单

问题二：无法实现管理体系描述用语标准化，“各说各话”，而不是都说

“普通话”，不能标准化管理用语。

问题三：管理文档和流程图的格式不一致，不易阅读

问题四：角色与岗位概念混淆，导致指责不明确

问题五：无法确保流程的逻辑细节描述清楚和准确

问题六：无法有效的从不同维度进行管理需求的描述

问题七：无法描述清楚“流程”和“流程”间的关系

问题八：管理体系孤岛现象严重

●梳理方法

统一平台，统一数据库，统一语言

●ARIS房式结构

●相关的制度信息在属性表中进行维护

●通过构筑端到端的流程建立关联的管理体系

●制度与流程的层次与分类

●业务流程架构（示例）

●制度梳理即与流程的整合

●多套管理体系的整合

●各管理体系间的孤岛现象，割裂的管理体系

●多套管理体系最终应落实在一套制度和流程中

流程每一个要素后预设了一组特性栏位，点击鼠标后会自动弹出，并可随需录入根据授权

不同，不同的业务部门看到的可修改的特性栏位和值是不一样的。

、流程实施：从模型到执行

建立流程治理体系，明确流程管理职能部门

建立流程治理体系，明确流程管理职责

集成式的风险和流程建模

在流程中设计需要进行内部合规检查的风险点

、流程控制：从执行到监控

、流程优化：从监控到优化

、ESCRAI 原则

●采用 ESCRAI 原则进行优化分析

消除 (Elimination) 不增值的活动，包括过度控制、重叠环节、等待

时间长和反复检验的环节

简化 (Simplification) 过于复杂的环节，如表格、程序、沟通渠

道。

合并(Combination) 那些重复的环节。

重组(Rearrangement) 各环节，比如应用并行工程的思想，将串行变

成并行。

自动化 (Automation) 数据收集、传输、分析、判定等各种可自动化

的环节。

集成 (Integration) 功能，流程制定时必须系统思考和全局优化。

3、流程管理体系框架

、流程体系框架

、多视角

●流程结构

➢ 流程的框架

➢ 流程的分类

➢ 流程的层次结构

➢ 流程的场景划分（不同的业务模式）

➢ 流程之间的接口关系

、多维度

●流程与其他相关管理要素间的关系

➢ 流程与组织的关系

➢ 流程与IT的关系

➢ 流程与KPIS的关系

➢ 流程与知识的关系

➢ 流程与风险控制之间的关系

、流程APQC的框架

流程的企业体系模型：采用APQC企业流程体系模型。

APQC简介：美国生产力与质量中心（American Productivity and ,简称为

APQC）是一个具备了丰富的「流程 与绩效改善资源」的全球性机构，我们协助企

业适应瞬息万 变的环境、创造更好的工作方式，并且在充满竞争的市场中 获得

胜利。

APQC创立于1977年，是一个以会员为基础的非营利机构，致 力于各种改善

手法的研究开发，订定产业标竿与最佳实务， 并及时地发布新知识、训练课程、

以及关键成功工具予相关会员组织。

APQC服务全球超过500个以上横跨各种产业的营 利企业、教育机构与政府等

单位。2003年、2004年以及2007 年更荣获由Teleos公司及欧洲知名研究机构

KNOW Network所 联合评选之北美地区「最受赞赏的知识企业（MAKE）」殊荣 （MAKE

意指Most Admired Knowledge Enterprise）。

、流程层级模型

、流程层级定义

流程的层级模型与职能分解对应

、流程的层级：

●一级流程

企业的价值链,描述企业创造价值的过程,这类流程的操作往往与企业高级

管理人员相关，是企业与外界环境之间信息的交换和工作交接，流程运行一般都

会涉及企业的大多数部门。这类流程一般不超过30个，多数企业在15——20个

左右。

●二级流程

跨部门、岗位间的工作流程,二级流程基本上是规范企业内部工作任务流转

的程序，是涉及不同部门间信息交换和工作交接的管理流程。这类流程一般不少

于20个，多数企业在30——40个左右。

●三级流程

部门内、岗位间的工作流程,仍由工作事项组成,但局限于部门内;基本上是

一个大的职能部门内部工作执行的步骤，或倾向于中基层管理任务跨部门执行的

流程。这类流程一般在100个左右。

●四级流程

岗位内的工作指引与表单,即某岗位某工作的标准作业程序(SOP);可单独

执行的任务，基本上是基于岗位操作，为完成岗位作业所需的操作步骤。这类流程

数量最多，有数百个，甚至上千个、几千个。

、流程标准模型

输入、活动、活动的相互作用、业务规则、资源、输出、客户、价值

4、流程管理体系的组织与制度

、流程管理的几种角色

、流程管理角色的职责定位

、流程管理制度建设

●联想集团流程管理制度（示意）

●目的

●适用范围

●流程定义及层次概念

●流程岗位定义（流程所有者及流程管理部）与职责

●流程管理规范及制度（考核/问责/变更/保密制度）

●流程优化方法及管理制度

●流程管理平台及管理制度

●附录

、流程管理建模规范

流程建模规范

、自上而下（Top-down approach）

●方法：

首先构建流程全貌，然后层层分解到细节流程

●优点：

能够建立流程体系的全貌，容易检验和修订可以避免流程的重复、重叠和不

能进行连接最大限度的保证了流程的共享和复用

●不足：

需要有清晰的 level0 框架作为输入，对原有流程体系进行较大的修改

●总结：

适合于建立 To Be 的业务流程建立

、自下而上（Bottom-up approach ）

●方法：

从细节流程入手，然后挑选、合并进行处理，然后生成上一级流程

●优点：

建立基于实际的流程应用

●不足：

不能看到流程的全貌，通过底层合并非常困难，很难形成完整的流程体系

●总结：

适合于基于现有流程（AS-IS）建立体系结构

建议方法：从上而下建立流程高阶框架，自下而上进行流程匹配。兼顾流程

的完整

性和业务场景的选择。

5、流程管理标准化

、业务流流程标准化

规范化、文件化、相对固定。业务流程标准化是企业发展的必然趋势，业务流

程标准化设计的目标有：

、简化工作手续；

、减少管理层级；

、消除重叠机构和重复业务；

、打破部门界限；

、跨部门业务合作；

、许多工作平行处理；

、缩短工作周期。

企业的业务流程标准化为企业建立了一种柔性的业务流程，使得整个企业像

一条生产线一样，迅速的适应用户的需求，使整个企业生产运营过程机动、灵活，

能够根据企业市场战略的调整而迅速改变，能够及时应对突发事件，能够以最大

效率最小成本完成企业各项活动。

、流程管理要解决的问题

、管理授权陷入两难；

、工作目标失控；

、工作衔接不协调，造成瓶颈或死角；

、工作主辅不分；

、企业内部工作目标模糊；

、工作秩序混乱。

、流程管理的九个特征

、强调企业经营活动的中心只是服务于客户价值；

、强调管理者与被管理者的平等；

、内部职责分工不再僵化；

、强调企业是一个有机系统、是一个无边界组织；

、强调打破块块、条条，按照团队形式组织企业运行；

、企业内部所有活动的目标，明确指向客户价值的满足和企业价值的增殖；

、没有人拥有绝对不变的权力，每个人所服从的仅仅是由客户价值创造和企

业价值的增殖目标主导的流程；

、影响改变人们意志行为的方式主要是社会群体奖励，经济福利奖励主要落

在团队集体中；

、这里不再有庞大的中间管理阶层。

迈克尔·哈默指出没有流程管理的企业运营有着惊人的低效率：在一般企业

的正常工作中，有85%的人没有为企业发展创造价值。其中：5%的人看不出来是在

工作；25%的人似乎正在等待什么；30%的人只是在为库存而工作，即为增加库存而

工作；最后还有25%的人，是以低效率的方法和标准在工作。

6、精益管理时代的要求

、精益管理的前提是“数字化管理”

西方管理学界有一种说法：无法量化，就无法管理。当一项模糊性的工作被分

解成若干可以量化的数字指标后，管理工作就会变得一目了然；一些凭借个人直

觉和经验而无法察觉的缺陷与不足，就会在客观事实的数字下清晰的显现出来。

“数字化管理”是区别传统商业与现代企业的显着标志。

今天的企业管理，已经几乎全部“数字化”了，从企业战略设计到人力资源管

理，几乎无所不在。各种管理和业务的指标数据收集、生成、处理、分析报告等等

一系列工作成了管理人员必须面对的。对于企业组织战略、业务流程、岗位职责等

等一系列精确分析、合理配置与准确评估，是关乎企业效率的直接因素。

、精益管理的特征是标准化、定量化

我们在厨房接受师傅教导的时候，得到的信息是：盐少许、味精若干、醋酌情、

酱油适量，这些模糊化的计量方法让我们失去了准确的判断能力。

而麦当劳的操作手册上注明：在制作薯条时，请将盐罐底部朝上，向下甩动两

次。因为有了体温计，我们才知道一个人发热的程度是好是坏，因为有了精确的计

量方法，我们才可能得到精确化的定义，以模糊化为代表的传统商业，必将被以标

准化、定量化为特征的精益管理所替代。

、精益管理的基本理念

、零缺陷管理

零缺陷管理是荣事达“和商理念”在实践中的发展和升华。他们把“零缺陷生

产”的精神和规范导入供应环节，形成了“零缺陷供应”管理；将“零缺陷”精神

和要求注入销售过程，形成了“零缺陷销售”与售后“零缺陷服务”。这样，覆盖

供、产、销三大环节的管理系统便开始成形了。

、零浪费管理

在微利时代，精益管理成了时代的主流。

精益方式的基本理念有：消除一切形式的浪费（损耗）。

在精益管理中有几种典型的浪费：废品与次品，超额生产或提前生产，由于停

工待料、设备故障与计划差错造成的等待、多余的搬运，库存的积压，过剩的产品

或服务功能。

为实现餐饮企业的精益管理，“大娘水饺”除了水饺包制还沿袭手工，其它工

序已经完全采用机械化流水线生产。通过高技术、标准化的精益管理，实现了洁

净、高效的生产方式，体现了现代人求快、求质的进餐要求。

、精益管理的原则

概括起来，精益管理的原则包括：

●由顾客确定产品价值结构；

●消除产业价值链的浪费；

●变审批与排队为连续流动；

●由顾客需求拉动价值链；

●追求尽善尽美。

精益化、数字化、标准化是企业在激烈的市场竞争中取得的核心动力，在实现

各项业务的精益化管理过程中，业务流程的标准化是必然的趋势和潮流。

7、程序化的工作方法

用程序化的工作进行作业流程规范化，就是主要针对生产（工作）过程中各种

控制因素的内在规律，采取科学的分类和编程方法，把作业人员的全部工作内容

编制成规范化的工作程序，并制订相应的工作标准和工作进度，并通过检查、考评

和补充修订等手段使之不断完善。

、对传统基础管理的现代强化

中国企业的基础管理最薄弱，程序化工作方法要做的就是对基础管理的强化。

与我国过去的基础管理相比较，程序化工作法有几个明显的特点：

、工作程序标准化

做任何一件事情都有一定程序，但执行这些程序带有很强的自发性，不同的

执行者会有不同的理解和行为。程序化工作法的特点，并不在于有没有程序，而是

通过人们事先编制的程序，使工作过程和工程项目的进行程序具有了科学化、标

准化、规范化的特征，克服了过去工作因人而异，随意性强的缺陷。

、工作标准科学化

管理活动的实践证明。工作标准越具体，越有利于操作和控制，由于企业设备

逐渐老化、工艺条件变化频繁、员工队伍素质变化等客观原因，在原有条件下形成

的控制方式由于通用性强、针对性差，存在一定的局限性，已经不能很好地适应现

代企业生产和发展的需要。程序化工作法在探索工作标准具体方面有着积极的作

用，把岗位的具体工作、具体标准做出明确的规定，使技能素质不同的员工，都能

够依照工作程序、工作标准进行工作、减轻了工作质量对人为因素的依赖程度。

、变结果控制为过程控制

传统的控制方法是以控制工作结果为手段来保证工作的质量。管理人员通过

对某项工作的结果进行评定，奖优惩劣，而对工作过程的检查、评定较少。这一传

统控制方法的突出问题是一旦发现结果不符合要求，往往难以补救，造成损失，或

是一旦发现结果不合要求只好马虎了事，使问题越积越多。而过程控制能及时解

决这一问题。

、把现场管理纳入程序化工作法

生产现场面貌反映企业整体管理水平，治理跑、冒、滴、漏是现场管理的重点。

生产车间为了搞好现场环境管理，把这项工作纳入程序化工作中去，规定每个班

在当班时间内必须抽出一定的时间对设备、现场进行清理，将清理诸如电机、油

箱、地面等工作分阶段进行，并结合巡检内容，同步展开，改变了过去临下班前突

击搞卫生的做法。

、作业人员责任充分

程序化工作法强调作业人员的责任，在一个确定了的工作流程、工作岗位上，

在一个确定了的工作时段、工作环节和工作空间内，每一个人的责任都必须是不

推诿、不回避、尽职尽责的充分责任，同时须对员工的招聘、录用、培训、职业操

守、分配激励机制有相应的程序要求和规定。

、程序化工作法的两种类型

程序化工作法适用于：只要是具有工作面广、因素繁杂、大量重复出现等特点

的工作均可适用，具体来说可有以下方面：

在一定时间间隔内，进行的重复性劳动多，非重复性劳动少的作业岗位。

处理过程和处理方法相同或相似的同类工程项目或设备维修工作

重复性活动较多的某些管理岗位的部分工作；

重复性强、发生频率高、有一定规律的其他工作。

程序化工作法有以下两种类型：

、时序型

把一个工作日划分为若干个工作单元，并将每日的工作内容划分到各个工作

单元，对每个工作单元的工作内容制定具体要求。作业人员以时间为序，每个工作

单元（一般为一小时）都要完成该工作单元的各项工作任务。作业人员上岗后，即

像计算机程序一样，到某个时间完成某个工作单元的任务。什么时间干什么怎么

干干到什么程度什么时间干完非常明确，从而可以实现工作过程“自动控制”。

、工序型

以完成某项工作的实际进程为序，按工作步骤确定关键的控制点，划分工作

段，每段工作确定相应的操作内容、操作方法、质量标准，并制定严格的验收程序，

发现偏差，在进入下一工作段前就及时纠正。

、程序化工作方法的基本内容

程序化工作法是规范作业人员岗位工作的方法，一个岗位一套制度，一类（项）

工作一套程序。

、在纵向上

程序化工作要对作业人员岗位工作流程中的操作提出规范要求，强调对岗位

的全过程进行科学的分段，对工作内容进行科学的定义，对作业人员的基本素质

提出要求，对执行和控制、验收与调整的内容进行界定。

、程序编制阶段

这是程序工作法的核心和基础部分。这个阶段包括5个步骤：

① 科学地确定工作内容。要对生产工艺过程或设备维修过程中的各种因素进行认

真统计和分析，全面掌握和理解现有的各项管理制度、规章和工艺技术规程对

岗位工作的要求，并据此确定该岗位的全部工作内容。在实施中要充分发挥主

管部门与生产车间的管理、技术人员和有丰富实践经验的作业人员的作用。

② 合理地制订工作标准。要从生产实际需要出发，对每一项工作确定一个尽可能

简单的量化标准，这样既便于作业人员据此进行操作，也便于管理人员检查、

考评评定。

③ 运用“ABC”法管理分类。要对工作内容进行科学分类，找出“关键的少数”，

确定“次要的多数”，以使各个工作单元的工作内容安排科学、合理。

④ 划分工作单元，要按不同岗位的特点，确定某一岗位以“时序型”为主，还是

以“工序型”为主。在类型确定后，要根据工作需要，确定合理的单元数量。

⑤ 把已确定了相应标准的工作内容编制到每个工作单元中去。

、培训阶段

程序化工作法的实施对象是作业人员，要使他们正确掌握各自岗位的程序，

就必须经过必要的培训过程，由程序编制人员实地指导作业人员全面认识和学会

应用程序化工作法。此外，通过培训也可以进一步发现和纠正一些不合理、不科学

的要求和标准，从而使程序更加可行。

、执行和控制阶段

作业人员要严格按标准执行“程序”，按具体标准的要求完成每个工作单元中

的各项工作内容是应用这一方法的前提；管理人员按此标准对作业人员完成“程

序”的情况，如工作任务的数量、质量和进度通过检查、评定、纠偏来进行控制，

这两者必须同时进行。

、程序调整阶段

一套完整的工作程序在执行一段时间后，管理人员和技术人员要按既定程序

及时对“程序”本身的科学性进行分析，对存在的问题进行研究解决，及时地对

“程序”进行调整和修正。

、在横向上

程序化工作法的工作程序要把工作流程进行科学分段、分环节，建立不同的

工作标准体系，并针对组织结构、质量控制方法建立完整的工作体系，特别是通过

良性的激励机制强化责任，形成工作程序中的保证体系。

① 程序体系：根据不同的产品及其工艺流程，编制一套科学、完善“工作程序”。

② 标准体系：程序化工作法要求对每一项工作内容都制订具体标准。如检查出库

商品的密封情况，要规定出查哪几个点、哪几个部位，查到什么程度，标准必

须尽可能细化、量化，既便于作业人员操作执行，又便于管理人员检查、考核。

标准体系应该包括使用工具、操作方法、每项工作的标准、注意事项等。

③ 控制体系：即通过检查、考评、纠偏来控制“程序”的正确执行。控制体系包

括管理人员职责、思想政治工作、奖惩制度、争议裁决办法等。

、编制流程的原则

、科学性原则

“编程”中的工作内容确定、标准的制订，“关键的少数”的确定、关键控制

点的选择等都必须建立在对诸如工艺过程、设备管理、工程项目和管理工作等各

项工作全面深入研究基础之上，程序必须具有科学性，要符合各种控制因素的内

在规律。同时，还要注意与原有的操作规程、工作要求等有机的结合起来。

、合理性原则

程序的编制必须充分考虑作业人员的劳动强度、接受能力和心理能力，“关键

在少数”项目数量既科学，也要合理。否则会造成劳动过度过大，容易使实际作业

人员的积极性受到损害。

、实践性原则

规范流程要特别强调“三结合”，即专业技术管理部门，生产（或维修）车间

的技术人员和管理人员以及有经验的作业人员共同研究，来确定内容、标准、分

类。必须充分重视作业人员的意见、建议，因为他们对实际操作中的难点、弱点体

会最深刻。

、可靠性原则

作业人员只要严格执行“程序”其结果必然是正确的，如果作业人员执行“程

序”的过程是对的，而结果却出现了错误，说明“程序”本身不可靠，必须立即对

程序进行修正。

、人重于流程

程序化工作法创立的用意之一是为了减少工作质量对各种人为因素的依赖。

但任何一种管理方式毕竟还要人来执行，因此必须研究人的因素并采取相应的措

施，做好人的工作，提高自我管理的意识。

、应用规章制度来规范作业人员的操作行为

在推行程序化工作法的过程中，要修订和完善制度和纪律，即：岗位责任制，

巡回检查制、设备维护保养制、质量负责制、安全生产制、经济核算制、文明生产

制。操作纪律、工艺纪律、劳动纪律、施工纪律、工作纪律。以此来保证程序化工

作法的全面落实。

、通过严格和科学的考核来保证程序化工作法的正确执行

有了规章制度，并不等于工作走上了正轨，更重要的是贯彻与执行。为此，必

须有严格检查、考核办法。

、利用工资与奖金的激励作用来调动作业人员的积极性

赫次伯格的双因素理论认为，激励因素的满足能调动作业人员的积极性，推

动生产力的增长。要调动作业人员积极性，就要发挥工资与奖金的激励作用。

、贯彻以人为本的思想

推行程序化工作法，必须使50%的作业人员充分理解，20%的作业人员骨干大

力支持，否则很难推行。

、通过岗位培训，提高人员的技术素质和劳动技能

作业人员的技术从根本上决定着流程编制、执行和控制的水平。技术人员的

专业水平对“编程”起着关键性的作用；作业人员的技术素质、工作技能和对“流

程”的把握程度对执行有很大影响；管理人员的技术水平和管理水平对执行程序

的全过程控制也有很大的影响。

8、信息平台管理

●流程管理信息平台的构建

●流程管理信息平台的配置和日常维护

●流程管理信息系统的功能扩展

第三章、流程设计

1、流程设计原则

、客户导向原则

这里的客户包括内部和外部客户，设计流程的时候首先需要关注客户是谁，

以及流程能够给客户带来的增值；

、同步流动原则

流程是管理要素按照既定的程序化方式流动的过程，因此，流程设计应确保

工作任务、职责、绩效目标、时间、资源和信息等要素的同步流动；

、战略支持原则

流程是企业实现战略目标的载体，因此，流程的设计应能够对公司的战略起

到支持的作用。

、端到端原则

流程的设计要打破部门界限，构建端到端的流程，并且在整个价值链上进行

平衡，从系统的角度提高流程的效率和效果，而不是割裂开来，各自为政。

2、流程设计思路

3、流程标准模型与描述规范

、流程标准模型

对流程要素的学习研究---建流程标准模型

要素分类:价值要素、过程要素、持要素

价值要素包含：客户、价值

客户: （需要流程输出结果有特定要求的人），客户的分类;内部、外部。

客户需求:(FRCE)

流程的活动标:(TQCS)

价值: 客户对流程输出成果的认可程度即价值。需需求与供标的关系:匹配程度

价值、需求、标的关系: 需求要素的来源:客户流程与标 了解需求的法:与

客户沟通，了解客户流程与标

价值产的来源:需需求与供标的协调与转换是创造价值的源头

创造价值的过程:

清晰的了解需的客户流程

把握其本质需求(市场调查) 完整的整合供的可性

了解可实现标(市场定位) 需求与标的需求、成本、速度、容易等要素

平衡对接设计

测算价值实现度(产品策划) 可靠与恰当的产品服务过程

提供产品与服务(产配送服务)

输、活动、活动间作、输出

输的内容:输的需求要素:分 4 类，显性、隐性 F: R: C: E:

活动: 指的是流程资源按活动标要求的有序流转的过程 最具灵活性的要素:可

增减、可设计。 活动般以活动内容命名

活动的相互作:有序流转的逻辑关系与作 活动间相互作的内容:分 4 类节点:

活动的连接、转换

串:次序

并:活动类别的区分

反馈:活动条件判断节点

输出:输出的内容分两类:产品、服务

支持要素

活动需要的持要素:活动资源、业务规则

活动资源:、时、物、地、物、财、信息、技术

业务规则:对资源活动过程的控制与约束。

、标准模型文档的结构

、价值要素档

01客户需求档：对客户、需求描述的档

02价值指标档：输出标准中价值点的描述与排序档

、过程要素档

03路线图及说明档：流程图，对流程活动及其关联的描述档

04作业标准档：流程作业过程各活动输出标准及活动过程的描述档

05责任分配档：流程全过程各活动及输出责任分配、考核描述

、持要素档

06资源定额档：流程需要资源的获取、分配描述

07信息档案档：流程作业过程信息沟通、 档案凭证管理的描述

08业务规则档：对流程作业过程业务规则的描述档

、流程文件

、一个完整的流程文件至少包括三项内容

标准流程图：

流程图直观明了

流程说明书：

流程说明书详细列示各个步骤的细节要求，出现的文本，相应的政策

规定和管理规定

流程中所使用的表格：

表格是流程运行中使用的必备工具。

、流程说明书一般有下列内容

范围

说明该流程从哪里开始，到哪里结束。划出清晰的流程边界。

控制目标

定义该流程要达到的主要管理目标与要求。

主要涉及部门

逐一列示流程中涉及的各个部门。

主要控制点

定义流程中的关键环节、关键工作、关键要求，提醒执行人员注意，以

保证流程目标的实现。

特定政策

规定该流程的特殊要求、规范和例外情况，以及某些环节操作分支的细

节。总之，在其它内容中不方便或不合适定义的问题，可以考虑放到这一部分阐

述。

流程说明

对流程图中各个环节的操作说明。注意流程图中一定要对各个步骤进

行编号，以便在流程说明中对号入座。逐个解说。

主要涉及文件

流程中少不了信息流的运动，而各种文件就是信息的主要载体，对流程

中出现的每一个主要文件（包括各类表格、规划或计划、总结、研究报告或调查报

告、总结或检查报告、方案等等），均要清晰界定其名称、编制部门与人员、主要

内容、联数、提交部门与人员、提交频率或时限等等内容。

4、流程设计步骤

、定义客户需求端

、定义客户场景

、识别客户流程

、客户需求文档：FRCE

、明确价值目标文档：TQCS

、梳理业务活动逻辑关系

、路线图

、作业标准文档

过程标准

结果标准

、定义各活动节点匹配资源

人、时、地、物、财

、定义各活动节点业务规则

、定义各活动节点产生的信息凭证（定义控制）

、流程设计表示例

流程设计表

第四章、流程实施

1、流程的审批发布

流程必须经过严格的审批，并面向相关的所有人员进行发布；

2、流程的宣贯、培训与指导

流程发布后，在需要的时候，要对关键的流程执行人员进行培训，以确保人

员对流程的理解和认同；

必要的时候，流程Owner或委托熟悉流程的人对流程执行人员进行指导。

3、建立执行文化

要提高流程的执行力，还需要从文化入手，建立强有力的执行文化。

第五章、流程控制

1、流程控制指标

2、流程实施跟踪监控

流程的实施过程需要进行监控，特别是流程刚开始实行的时候。对于发现的

执行偏差要及时纠正；

建立奖惩措施也是保障流程得以正确执行的重要手段。

3、流程审计

、流程审计的分类：

按照审计的目的划分

流程审计分为：“符合性”审计和“有效性”审计两类；

按照审计的主导者来划分

流程审计分为“内审”和“外审”两类，其中外审是指“第三方”审计。

、流程审计的步骤：

、编制审核计划；

、编制检查单；

、召开首次会议；

、现场审核并记录；

、汇总、整理和分析审核记录；

、召开末次会议；

、编写审核报告，并签批下发；

、采取纠正措施；

、跟踪、验证

第六章、流程再造与优化

1、业务流程的再造与优化

、业务流程再造：企业管理进步全方位框架

企业未来必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以

及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提

升管理水平。

、判断核心流程

核心流程指对满足顾客需要和提升企业业绩有直接作用的流程。

第一步，找出所有和外部顾客有关的流程；

第二步，把每个流程的增值估测出来。对增值大的流程定为核心流程；

第三步，判定能为上述增值的流程创造各种资源，作为这些增值流程的输

入的流程，也可以考虑确定为核心流程；

第四步，寻找对上述已经确定的核心流程有统率或有重大影响作用的流程，

也可以考虑确定为核心流程；

第五步，评估上面确定的核心流程对公司的运行及效益的影响。利用80/20

原理，最终确定核心流程。

、寻找问题流程

问题流程具有一种或多种以下症状：

存在经常或严重的外部顾客问题和/或投诉

存在经常或严重的内部顾客问题和/或投诉

经常发生问题或混乱

高成本流程

复杂的组织机构关系或奇怪的权力结构作用

长循环时间流程

已经发现存在着更好的方法（基准等）

流程执行的严重不统一或流程的频繁更改

出现了可以利用的新技术

在运用技术或界定范围基于某个经理人员的个人偏好。

、确定变革对象

核心流程和问题流程的重合流程可以作为改进的重点备选流程。

挑选需变革的流程对象的过程中，需要时刻注意以下五件事：

1）、对顾客的影响：顾客在多大程度上关心这件事

2）、对企业的影响：它对企业有多重要

3）、运作状态：它实际到底有多糟糕大家认为它有多糟糕

4）、改革成功的概率：你是否能够在短期解决它短期和长期的解决程度和概

率有多大

5）、对相关业务和流程的影响：它占用了什么资源是否影响其它流程

基于对企业的热爱和对成功的渴望，大家常常倾向于在公司的广泛业务领域中改

进多个流程。但我们建议在第一阶段，管理基础好的公司把关键流程的数量限制

在30个以内，管理基础一般的公司则减半。

、业务流程重组与优化

业务流程指所有服务流程和支持生产流程的流程（如订货、计划调整等流程）。

生产流程指交付顾客的硬件或软件产品从投料到包装的整个过程，但不包括运输

和配送。

业务流程：信息收集与利用流程、采购、新产品开发、订货、仓库管理、配送、

供应商管理、价格调整、收款、信用控制、费用控制等等

由于流程是一系列逻辑相关的活动的结合，包含一系列的输入/输出、处理活

动、交接处，就可以通过精简和压缩流程的过程来实现重组：

1)压缩或去掉需要等待时间的交接处；

2)把多个工作合并成一个；

3)用连续的处理取代需要停顿的工作；

4)调整资源消灭流程瓶颈；

5)实行；

6)使企业支持活动和管理活动成为客户创造价值的流程驱动；

7)把自己的流程通过合作或或将流程引入便于控制协调等方式。

、改变流程上传递的信息流

由于流程的执行需要信息的支持，可以考虑通过改变流程上的信息流来实现

流程优化或再造。如：

1)将信息的获取(如客户输入的数据等)电子化并迅速传播，使流程的上下游

方便获得；

2)设计流程接口实现信息的无缝传递和交流；

3)利用信息技术保障信息畅通，消除使信息滞留和阻塞的环节等。

、改变流程上的

组织的知识有三类：实体知识，企业已有或已经知道的知识；过程知识，组织

共享和学习知识的过程；能力知识，运用知识和创造知识的能力。这三个方面的知

识，可以通过连接知识实体，收集和跟踪过程知识、跟踪创造知识过程来获得，以

提高流程处理的效率和效益。可以从连接、收集与跟踪、创造和知识的过程重组来

实现组织的流程优化或再造。

2、业务流程优化与再造的分析方法与工具

、优秀流程的特点：

哈默博士将优秀的流程定义为四个特点：

、FAST。快速

、RIGHT，正确

、CHEAP，廉价或便宜

、EASY，容易或简单

即在保证正确（RIGHT）的流程输出（客户需要的产品或服务）的前提下，尽量

使流程快速（FAST）、容易（EASY）和便宜（CHEAP）（减少资源投入，也降低成本）。

、业务流程的测评

业务流程的主要测评指标有三项：效果、效率和适应性。

效果指做正确的事，

效率指正确的做事，

灵活性指可以适应许多复杂情况和特殊要求的需要。

三者缺一不可。

、效果

业务流程是为顾客服务的，是否有效的唯一标准是看与顾客的期望和要求

是否一致，在多大程度上满足了顾客的期望。

业务流程的顾客就是流程产出的接受者，下一个流程环节的工作者就是上

一个流程环节的直接顾客，其它间接接受或使用了某一流程环节结果的人

是间接顾客，层层递推，每一个中间环节的人既是下环节的服务者，又是上

环节的顾客，直到直接服务外部顾客的流程的产出结果。

测评效果要明确顾客主要的期望和需求是什么

及时性

准确性

可靠性

适用性

整洁

灵活性

方便

便宜或免费

、效率

投入产出比，流程投入主要有：

●时间投入：每个流程与环节的周期时间，等待时间，工作处理时间。周期

时间＝等待时间＋工作处理时间。等待时间一般是不增值的，许多流程的真

正处理时间只占整个流程的10％左右,在处理时间中有增值时间和非增值

时间，增值时间的比例是测评的重点。

●资金投入：人员数量和级别、场地、办公设备数量和价值、过程性材料的

价值、质量问题导致的返工、延误、积压和失去业务的损失、办公费用、管

理费用等等。这些因素都应设法换算成现金单位计量。

●要防止流程投入的此消彼长，比如压缩了流程时间，却增加了大量人力和

设备，或减少了人力和设备，却造成大量的延误和返工。

、灵活性

一方面是流程目前操作对多种特殊要求的适应性，另一方面是流程本身的可

改变程度问题。

●需要注意的是，灵活性会提高顾客满意的比例和程度，但有可能和效率发

生冲突。

●测评流程灵活性可以考察：

1）． 流程破格受理的特殊要求的数量、种类、占全部要求的比例。

2）． 流程未能受理的特殊要求的数量、种类、占全部要求的比例

上述数量、种类和比例越低，灵活性越高。

、寻找改进方向

、标杆瞄准

●标杆瞄准是选取相关国际最佳实践或最强竞争对手在某些方面的实践与

经验为参照坐标，将自己的观念、运作、管理、绩效等各方面与领先者进行

对比与衡量，发现自己的不足，结合自己的条件逐步改进，赶上世界/国内

/行业领先水平的创造性活动。

●标杆瞄准可以在各个层次针对各种对象展开。

、标杆瞄准的步骤

● 确定流程

● 获取标杆流程资料

● 绘制本企业流程图，理解与分析流程

● 将本企业流程与标杆流程进行对比分析

● 确定关键差距点

● 分析形成差距的各种原因

● 设计并实施流程优化

、寻找改进的环节

、流程增值评估

●增值评估是分析业务流程的每项作业以决定它对满足最终顾客需要所做

的贡献和它的成本之间的比较。

●增值评估目的：优化增值作业并使非增值作业降到最少或根本剔除。

●组织应该确保业务流程的每项作业都为整个流程贡献真正的价值，同时

发生的成本是可以接受的。

●价值是从最终的消费者或业务流程的角度来定义的。为满足顾客需求而

执行的作业被认为是真正的增值作业。不能为满足顾客需求做出贡献的，以

及可以在不降低产品或服务功能或有损企业的情况下剔除的作业被认为是

非增值作业。

●顾客感受的价值≠产品或服务的实际成本，可能我们费了九牛二虎之力

增加的价值，顾客并不认可（例如，我们通过流程中的多重控制，使交货差

错率由万分之一下降到十万分之一），也可能我们未加重视的一点点小改进，

顾客反而给予了高度评价（例如我们取消了某一份不必要的报表）。评估流

程的每一项作业：它是否为最终顾客或企业增加价值主要有两种非增值作

业：

●由于流程设计的不合适或流程没有按设计运转而存在的作业。包括移送、

等待、储存和从事了过多的工作等。这些作业对于形成流程产出并不是必需

的。

●顾客或流程没有要求的作业和可以在不影响对顾客的产出的情况下剔除

的作业（例如，登记文件记录等）。

2.4.2、 增值评估的步骤如下：

●对每一项作业，逐一考察它是对形成流程产出必不可少的吗如果是，它可

能是增值作业。再问，它对满足顾客需要真的有贡献吗如果是，它是真正增

值的作业。如果不是，转入2

●问：这项作业是业务或流程进展必不可少的吗如果是，它是业务增值的作

业；如果不是，它是非增值作业。

●用一支绿色荧光笔标出每一项真正增值作业，用蓝色笔标下每一项业务

增值作业，用红色笔标出非增值作业。下列的流程增值评估图给出了常见的

真正增值、业务增值和非增值的作业类型。这是部分示例，不是全部，要根

据企业具体流程进行分析。

●考察每项作业的成本和周期时间。

●考察增值作业的增值情况。如果不能顺利量化，可以近似评估，如果近似

评估也很困难时，可以暂时忽略。

、流程增值评估流程图

●用绿色荧光笔标出每一项真正增值作业，用蓝色笔标下每一项业务增值作

业，用红色笔标出非增值作业。你可能惊异地发现对大部分业务流程来说，真正

的增值作业的成本比例小于30%。更令人惊奇的是，真正的增值作业的周期时间

与总周期时间的不协调。对大部分业务流程来说，花在真正的增值作业上的时间

可能少于15%。当明确了哪些是增值的作业，哪些是不增值的作业以后，应该着

手：

●如何优化增值作业可以在更短的时间或以更低的成本进行吗如果增加增值

作业，其产出会大于投入吗

●能不能剔除非增值作业如果不能，能否将它们减到最少

3、业务流程优化（BPI)的基本方式

、完善

、完善－标准化

标准化通过流程文件告诉相关员工业务作业要怎样进行。流程文件包括书面

说明、流程图和相关的表格。应该：

● 明确职责和权限

● 涉及紧急情况的处理

● 每一处的解释都是唯一的

● 易于理解

● 明确最低的工作绩效标准

● 所有员工都应该收到同一个版本的副本，然后按文件进行培训

● 流程文件及其执行应该定期检查和更新。

、完善－合理设置里程碑/门禁

流程中的里程碑/门禁主要是指关键决策评审点

门禁设置合理可极大减少资源投入的浪费。

流程设计时，应当将与资源投入有关的门禁尽量设置在流程前端，比如产品

开发流程六个阶段门禁设何处

● 概念形成

● 计划

● 开发

● 样品试制

● 批量验证

● 商业化

、完善－强化流程主要侧重点

根据管理原理和企业需要，不同的流程在不同的时期有不同的侧重点：

●有的侧重控制，

●有的侧重快速，

●有的侧重成本，不一而足。

此时，首要的不是提升流程本身的质量，而是保障流程所对应的业务侧重点的

满足。例如，采购流程一般要求降低成本，快速反应。但是，当企业存在严重营私

舞弊时，宁可降低反应速度，也要提高监督、控制的强度。

、完善－预防错误

将你可能出错的事情列一个清单，然后用预防错误的方法剔除犯错的可能性或

使之最小。

典型的预防错误的方法有：

●信封上留一个塑料窗口显示姓名和地址。防止了将信送错。

●为不同工作使用不同颜色的纸，不同工作使用不同颜色的文件夹也传达

了同样的信息。恰当地使用颜色会大大地减少错误。

●将机密信息打在每页已事先用大细体的字印上“请不要复印”的纸上。

比打上“机密”更有效。

●用事先复印的文件或邮件目录，划掉同类文件或邮件的名字比重新打印

名字更准确。

●如果你想让一份文件得到特殊关照，就用长一些的纸。

●确保计算机的电源接线板不在碍事的地方，以便你不会不小心关上它造

成文件或数据丢失

●选择没有断开键的电话。员工经常因为按了断开键而不是接听键，一个顾

客就丢了。

●对重要的指令和规定，要求员工复述说明，保证他们都能理解。

、清除

、清除流程闭环。

流程出现闭环一般是由某些环节未能履行责任而导致的流程内循环，比如一

批产品需降价处理，但决策环节不敢拍板，而要求努力推销；推销不动，但决策者

仍要求再继续努力，这就是一个闭环。

、清除等待时间

物料、文件或人员的等待都有成本伴随。清除重复。例如信息收集的重复.

、清除不必要的移动

任何人员、物料和文件的移动都要发生成本

、清除多余的加工处理。

、清除缺陷、故障与返工

业务流程目标应该设定在所有的事都一次做好，避免解决遗留问题的人工成

本、物料成本、时间耽搁以及机会成本。任何流程一旦牵涉对前期缺陷的处理，甚

至返工时，流程的复杂程度呈几何倍数增加，例如，包含退货、换货处理的财务结

算、物流、销售流程比不包含退货、换货的流程复杂很多。

、清除信息格式重排或转换

不同企业的信息系统或业务表格存在差异，甚至企业不同时期、不同部门采

用的管理信息系统自成一体，互不对接。

、清除由部门利益分割导致的多余的检验、监视和控制

如政府各部门的相互独立的卫生检查

、清除官僚主义

官僚主义的表现：

●不必要的协调、检查、监督、审核、审批。

●拖沓的节奏

●繁文缛节

●多余的文档和副本

●礼节性或荣誉性的签字，

●文件与操作的脱节，泛滥的公文和表格等等。

可以通过问以下问题来确认官僚主义：

● 有没有不必要的检查协调工作

● 这项作业是不是监督或审核别人的工作

● 这个文件是要执行的吗

● 这个文件和以前的文件重复吗

● 关于一件事务有了多个文件吗

● 它必须要求一个以上的签字吗

● 要求多份副本吗每份副本（不论是单据还是文档）都被利用了吗

● 保存副本有明显的原因和价值吗

● 需要这样久才可以办理好吗

● 有没有不必要的往来通信

● 有没有人审批了别人已经审批了的东西

、简化

、简化语言

少用术语、行话和缩写，除非对工作任务很关键，不要使用新的术语和行话。

确保先清楚定义这些词语。

尽量少地使用首字母组合词。除非它是多次重复使用，并被广泛理解和认同

的。永远不要使用文件中没有定义的缩写词。

、简化表格

表格应该不解自明，信息只应该记录一次，表格中所有缩写词都要定义，每一

个表格、表格中的每一项都被使用。

、简化程序

是否可以通过合并职责减少处理程序负责业务作业的人是否可以评估产出以

确保它是无差错的一个电话是否可以取代把一份文件寄到另一栋楼的需要处理过

的文件清单是否可以替代发出去的文件的副本

、简化流

信息流、物流、资金流是否重复和/或无条理

、简化技术

保证技术适合于所执行的任务是绝对必要的。低技术能解决问题的地方一定

不要用高技术。

、简化会议

尽量少开会；会议议程事前安排好，会前提供与会者简单的介绍材料；不要用

整段的时间安排会议（1或2个小时）；试着以分钟安排会议（上午9：10到上午

9：35）。

、简化报告、记录和信函

使他们更短，更直接，使用更好的格式，更具可读性来简化。对所有的标准报

告使用相似的格式。这将减少阅读报告的时间和解释报告时的错误。多用使用图

表，少用文字。

、整合

、整合工作

有时把几项工作合而为一是可能的。合并相似（例如人事）或连续的作业，可

以大大加快物流和信息流速度。使得一项工作更利于完成并降低成本、错误和周

期时间。每一次工作 交接都是一次发生错误的机会，而且需要一定的辅助

转交设施或机制。甚至可以让那些需要 得到流程产出的人自己执行流程。 （如

日常办公用品采购），但是需要加强监督或控制的工作例外。

、整合团队

将一项业务有关的员工组成团队和合并专家组成团队是合并任务逻辑上的延

伸。团队可以完成单个成员无法承担的系列活动。虽然团队可能仍然保留一定的

向职能部门报告的关系，例如销售部或技术部，但是他们是结合一体执行一个流

程日常运作的组织。

案例6，案例5，按例4，案例1

、整合顾客

一个顾客尽量由一个部门服务；还可以将自己的服务交送与顾客的业务流程

整合，强生公司与沃尔玛进行整合，他们根据需求预测将产品直接送到沃尔玛商

场的货架，沃尔马特只需根据账单付款就行了。这种伙伴关系使得竞争对手难于

插入。

、整合供应商

所有流程都高度依赖于该流程以外的人员以原材料、信息和/或创意的形式提

供投入。把提供者视为供应商。检查每一流程的投入，看看：

●该流程真的需要这项投入吗

●你得到的是否比你需要的多

●它投入到了合适的地方吗

●它是否具备正确的质量水平

●投入的数量和时机是否恰当

●是否以最佳方式接收的

、均衡

业务流程的各个环节的负荷与处理时间要尽量均衡

、中行改并行

纵向串行改横向并行作业:存在着两种形式的并行，一种是各独立单位从事相

同的工作，要将它们视为一体，统筹处理，分散执行;例如惠普采购。公司的发货

及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%，采购成本也大为降

低。另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。

、改变作业顺序

是否发现产品移送到一栋楼里，然后再返回原来的楼里。文件在同一栋楼的

不同部门之间送来送去。在这个阶段，要检查作业的顺序以判定改变是否能减少

周期时间。

、消除复杂流程和流程瓶颈

流程瓶颈造成一个流程内部的各个环节运转不均衡，复杂流程导致相关的业

务运作不均衡，都会导致工作的积压，效率和质量的下降。

瓶颈环节处理方法：

1）、攻坚，解决它的技术问题，配置足够的资源；

2）、回避，改变路径，绕过这个步骤；

3）、并行，将其分解成多个并行小问题，通过多渠道并行方式加快解决；

4）、分解，如果不能分解成并行的小问题，则分解成串行的小问题，将一个步

骤分成多个步骤，化整为零；

5）、取消，将形式主义的环节撤消。

、减少干扰

关键的业务流程和流程的关键环节应该获得优先保护。例如，关键业务流程

和流程关键环节的工作人员不应该被安排在人来人往的地方，例如饮水机的旁边。

他们的电话应该由别人接听。办公室的安排应该允许他们在休息、午饭时或一天

下班后不再考虑工作等等。

、改善时间控制

每类相关工作都应规定截止时间。

、在最合适的地方执行流程

总的规则是，流程地点离顾客越近越好。限制流程与顾客距离的因素有规模

经济、储存成本、设备成本和设备利用率方面的考虑。

、提高活动效率

流程是一系列活动的组合，均衡提高单个活动的效率（主要指时间方面），将

有利于提高流程的整体效率。

、机械化、自动化或升级

自动化在下面这些作业更有优势

、数据采集

在传统的企业管理中手工的信息收集和统计的活动成本是相当大的，它分布

在每一个业务流程里。

、数据传送

将数据从一种格式转变成另一种格式，或者从一个转送给另一个人，从一个

系统传输到另一个系统，都是自动化的首选对象。

、数据分析

每个公司有大量数据，但是却不一定有足够的分析报告。信息分析正是信息

系统的优势。拥有适当的软件，就可以随时作出设定的分析报告。

、特殊工作

脏活、累活、难活、险活

、枯燥作业

所有单调乏味的重复性工作都是自动化的好对象。

、全面改进（BPR）

、全局改进即流程再造（BPR）

BPR要求跳出现在这个流程，明确在没有现有组织和/或流程限制的情况下，

完美的流程会是什么样的，这个方法的优势在于：

绕开了现存的组织壁垒。

突破现有流程和习惯的束缚，。

提供了广阔的设计空间和新视角。

关注于关键的成功因素。

让企业重新审视全部业务。

、业务流程再造(BPR)

业务流程再造意味着全新设计，全面突破，全局改进。要回答下述基本问题：

5W1H

谁（Who）是我们的主要顾客，谁（哪些团队）应该在组织中安排

什么（what）是我们必须满足的需求和可以考虑的期望什么是主要需求什么是次

要需求

为什么（why）我们要满足这些需求和期望

何处（where）需要我们提供满足需求的服务客户仓库，销售终端，还是另的地方

何时（when）需要我们满足这些需求及时性与反应速度的重要性

如何（how）实现上述各项任务需要什么流程怎样管理这些流程需要哪些技术手段

、业务流程再造(BPR)的流程设计四个步骤

步骤1 重新理解

这里没有必要像业务流程优化方式下那样了解所有细节，但是必须找出所有核

心的关键流程。通常会有30-80个核心流程，其中有5－10个关键流程。分析这

些流程的关键步骤和产出结果

步骤2 重新策划

标杆瞄准，并广泛发动流程重组团队集思广益，广罗各类奇思妙想，特别注意

收集从顾客和合作伙伴来的建议和由此引发的思考，不要批评或过早评价任何看

似荒诞不经的想法，不要过快地放弃提出的某种思路，对于那些潜力很大的可以

先进行深入研究，对其它的意见留待备用。

步骤3 重新设计

对步骤2选取出来的流程思路进行探讨。流程、组织、人员、技术和KPI都要经

过多次审视。始终坚持“全新设计”的立场，突破现有人力资源能力、组织架构进

行新的工作方式的考虑，以及对管理信息系统升级和标杆瞄准进行考虑，以确保

不会回到传统的做事方式。

步骤4 重新检验

新流程设计出来后，应该通过模拟它在现实中的运行对设计进行检验。以确定

它的效果、效率和灵活性指标，只要流程能够处理好大多数事例，即说明流程可以

投入使用，不能处理的事件可以作为特例单独处理。