2024年4月21日发(作者：)

销售漏斗管理

Pipeline

因为销售人员个人水平所产生的瓶颈，潜在影响到了整体的销售目标。销售管理人员

切实想解决这三个问题就必须要跟一线销售进行充分的沟通，而销售这种很“虚”的东西

很难用语言去表达，沟通中更多阐述的可能都是自己的感观，而非客观。

Pipeline，一个陌生的词汇。我们讲它是一个针对用户的销售进程管理工具。那么我

们为什么要进行漏斗分析呢？

因为销售是一个很难去用什么具体数字去考评的特殊职业。在合同签订的一刻前，谁

也不敢说自己成功了，因为这其中充满了太多的变数。那么销售管理人员又该怎样去考察

评测一线销售人员呢？

我想管理人员经常会问自己这样三个问题：第一，是否有足够的潜在生意能够满足预

定销售目标；第二，正在进行的项目是否一直在向前推动；第三，是否会有因为销售人员

个人水平所产生的瓶颈，潜在地影响到了整体的销售目标。

销售管理人员切实想解决这三个问题就必须要跟一线销售进行充分的沟通，而销售这

种很“虚”的东西很难用语言去表达，沟通中更多阐述的可能都是自己的感观，而非客观。

Pipeline 的三大功能

Pipeline 不仅是语言，更是过滤器……

沟通困难就需要一种语言。而恰恰这正是Pipeline“过滤网、准确预测、形成共同语

言”这三大功能的其中之一。Pipeline 能够形成一种销售人员沟通中共通的语言。画个图

就能知道销售流程进展到了哪个部分，下一步该做什么也能一目了然。这个图，就是

Pipeline Analysis Process（漏斗分析）；而这个销售流程自然就要按照Pipeline 来进行

勾画。

pipeline的第二个功能即过滤网，正如其在生活中的应用一样，把粗糙的含有很多“杂

质”的物质，通过其所不同的漏网密度，从而得到去除杂质后得“纯净物”。当然，这种

纯净物就是销售管理人员所想要的重要“信息”。所过滤掉的，是那些冗余、甚至是混淆

视听的错误信息。

在销售岗位上工作的人，都会或多或少的遇到一些诸如虚假项目的情况。这类事件的

发生，有些可能是出于某些人的主观恶意，但更多的时候还是由于销售人员过于相信所听

到的“小道消息”。收到小道消息后，一般人都会出现“草木皆兵”的反应过激行为，以

致于莫须有的项目越传越真。到了最后公司投

入了大量的资源，却发现客户根本没有购买意向这回事，时间成本、机会成本的损失

不可估量。

peline Management作为过滤网，它不会去“添加”信息，所起的就是“筛选”。

所以，我们有时讲：PIPELINE 就是个筛子。

以Pipeline Management 有过滤网的功能，就是因为它是一种分层的思考模式。我

们在Pipeline的每一层都有着详尽的描述， 这其中包括每层的Purpose（目的）、

Percentage（进程）、Milestone（里程碑）、Evidence（证据）、Action（行动）。在这其

中，里程碑更是一个非常重要的要素。里程碑事件发生后，我们就会很清晰的了解到销售

进展已经突破了该层，该继续往下走。如果里程碑事件没有出现，那么公司就不该投入更

多的资源从而照顾该事件。而是应该投入资源在“更需要资源”的项目上，即离Pipeline

底层最近的项目上。

要强调的是，Pipeline是一个实际的应用，我们在之前讲过的所有工具、思想，都与

Pipeline 有着很深的关联。

Pipeline 的第三个功能是准确预测。销售管理人员如何核算当前销售额度，并合理、

准确的预测下一季度数据也是一个难题。Pipeline在对每一层次进行定位的同时，也按照

销售进度给每一层估算了一个成功度可能性的估值。这个估值也是经过时间检验的一个比

较准确的数值。我们在进行下一财季估算中，就可以参照这个Pipeline 数值。

总的来说，我们有两个100万的项目进行到了Pipeline第五层POC的阶段，那么我

们成功的概率就能达到六成，两个项目也就是120万。以此类推，把位于每一层的项目额

度乘以成功的先验概率，再把每层所得数值相加，就能相对很准确的得出销售数据，做成

一张有凭有据的财务报表。

大家会在后面看到，Pipeline被分解成为了具体的七个部分，你在哪一步，下一步又

该怎样，销售本人和管理人员一目了然。

销售管理如何推动销售流程

以“漏斗”为基础的销售过程……

销售过程是个老生常谈的问题，可以从不同的维度出发找出很多不同亦或相似的答案。

今天我们把销售流程以“漏斗”为基础进行一次勾画。我们以Accurate Data（准确的数

据）为起点，经过Pipeline Analysis（漏斗分析）、Identify Challenges（确认和质疑）

从而到达Coach for Performance（对

业绩的指导）。管理层通过对业绩（亦或是销售进度）的指导，提高了销售行动的效率，

从而督促销售人员进而获取下一步所需的数据，开始新一轮的循环。

众所周知，准确的数据（包括项目动态）是漏斗分析的基础。有了数据的保障，才能

有之后的漏斗分析。而漏斗分析正是评估和管理销售的关键。通过这样一轮有效的沟通，

管理层才能得到确凿的实据，确认一线销售哪里需要资源、哪里需要指导。

Pipeline Management（漏斗管理）

漏斗管理的“诊断”和“处方”……

漏斗管理是个复杂的过程，我们既要看到管理的Technique（方法），又要看到

Outcome（结果）。

如果我们把销售考核当作销售人员去看“ 医生” 的话。当然是要先从Diagnosing

（诊断）开始。第一步，要运用Pipeline Analysis（漏斗分析）的原理进行分析，所要达

到的结果就是找到业绩中所存在的问题。第二步，要使用的方法称为Opportunity

Debriefing（机会盘问），其所要盘问的就是上部的结果，即业绩中所存在的问题。机会盘

问所要达到的结果是把机会进行正确的分类。到此为止，销售管理人员的诊断工作已经结

束。我们在这个过程中，确认了问题，找到了出现问题的原因，锁定了资源。

“ 诊断” 过后， 当该开出处方Coaching（指导）。针对分类后的机会，管理者所

要做的就是进行机会和业绩的指导。其所产生的结果很明显，确认机会并提高业绩。

总结一下，我们在漏斗管理中所使用的方法可以分为漏斗分析、机会盘问、机会和业

绩指导。其所分别产生的结果为：找到业绩问题、把机会正确分类、确认机会并提高业绩。

他们之间所产生的连带关系是通过“使用方法”——“产生结果”——“针对结果使用

方法”这样的一条纽带来实现的。

Pipeline Analysis Process（漏斗分析流程）Pipeline 的“漏斗”横断面截图……

Pipeline Analysis Process 即我们所说的漏斗分析流程。我们可以自上而下的把它分

为七个子流程：Discover（发现）、Qualify（确认）、Develop（拓展）、Solution Fit（完

备的方案）、POC（证明价值）、Close（签约）、Deploy（实施）。

其中每个子流程我们还会从目的、进程、里程碑、证据、行动作为标尺来衡量。最重

要的是，我们会依据每部分子流程划分项目进程百分比（百分比依据项目不同而略有差别）。

通过项目不断的推动，百分比逐渐增加，成功机会亦增加。

所剩问题逐渐减少，以致形成一个“漏斗”横断面截图。

详解“漏斗”

漏斗的“七大步”和“五小步”……

Step 1：Discover/ Prospect（预期）

预期是项目进程的开始，也就是0%的状态。进行预期分析目的有两个：第一是调查

机会概况；第二是收集有价值的信息以做出准确的初步评估。也正因为是初期，所以把销

售人员口头上听说的信息Record（记录在案），就算是第一步的“证据”了。记录在案排

入工作日程表，销售管理人员分配任务、确定潜在支持者等类似行为（会根据公司管理制

度不同略有区别）都是第一步“预期”中行动的具体体现了。

Step 2：Qualify（确认）

销售管理人员要进行机会确认的目的，也就是他需要确认什么东西呢？这其中要包括

两个东西：确认潜在机会和确认我们是否能竞争。那么我们怎样来确定机会呢？之前我们

在《孙峻涛CES销售理论全接触第二期》中主要讲述的内容就是B.I.（燃眉之急）。当时在

文章中有这样一句话：当你在筛选项目的时候，自然就可以拿“销售员是否掌握了户的

Burning Issue”作为判断项目是否应该跟进的“狙击标尺”。事事相通，Pipeline 正是

拿“是否掌握了客户的Burning Issue”作为机会确认的里程碑。里程碑找到后，进程可

以向前推进了10%左右，这时的当务之急就是马上成立一个销售小组作为行动的实际鉴证。

Step 3： Develop（拓展）

发展客户关系、确定采购标准是拓展阶段的两个目的，它能使销售进程再向前推动

10%。两个看似简单，销售人员每天似乎都在做的两件事，却并非想像中简单。有的销售

人员忙乎了大半个季度，该搞得关系都上下打点好了，可结果却输在了采购标准上。一个

简单的事情上，往往背后隐藏着很多有价值、可挖掘的东西。很多销售机会，都是从最简

单的“采购标准”这个突破口出发从而引起连锁反应的。销售人员切不可忽视这个最简单

的问题。

在流程中的“拓展”阶段，销售管理人员要更多的要求一线销售拿出更多的证据来佐

证他的汇报。当然，最理想的情况时能够获得客户中高层领导的支持，这同时也是该阶段

的里程碑。

这里面两个主要的因素是关系和所谓的标准。两者是互为依托的，关系搞好了会有利

于“采购标准“倾向你。也就是用户的标书是你写的，当然你中标的可能性就比竞争对手

大的多。

Step 4：Solution Fit（完备的方案）

销售进程的4 0 % 是以解决方案的完备情况作为地标的。与第二阶段用燃眉之急来

判断、确认机会相辅相成的是， 在第四阶段中我们要拿出的是UCV 解决方案，而非一份

多么完整的标书。UCV 是专为解决客户的燃眉之急而所拿出的解决方案，要体现的是销售

人员“独到的客户价值”。

“井字攻略”是一线销售打单的必杀技，Pipeline 是销售管理人员进行项目管理的灵

便工具，同样面向的是销售流程，固然其子流程与“井字攻略”如出一辙。读者还要在理

解的基础上，于日后工作中多加融会贯通。

Step 5：POC（证明价值）

POC 是“Proof of Concept”的缩写，我们可将其翻译成“达成（口头）协议”。

该阶段里程碑似的标志是看是否能够给客户的关键人物进行方案的展示。如果顺利完成该

阶段，整体进程就已经过半，达到了六成的程度。

在POC 阶段，“做的一定要比说的多”。怎样找到一个合适的时间、一个恰到好处

的导火索， 把你精心准备的UCV 解决方案拿给客户，是一个需要销售人员必须把握好火

候的功夫活。总之，“行动”是第五阶段最为核心的关键词。

Step 6：Close（签约）

在招标会上确定你的公司是最后的赢家，这便是里程碑似的标志。签定最后的合同是

该阶段的证据。但在庆功宴欢乐喜庆的同时，切莫就认为一切都结束了。

中国古话说得好“行百里者半九十”。此时，虽然项目进展了八九成，但仍有最后一

个阶段尚未完成。

Step 7：Deploy（实施）

物流、配送、调试、更新数据库。繁杂的工序过后，Pipeline 的进程指针终于走到了

圆满的末端。没有什么比这更好的感觉了。

以上我们所讲的，就是P i p e l i n eAnalysis Process（漏斗分析流程）进行详解后

的“七大步”。作为一般的销售人员，我们更加关心的是中间的五步。

项目预期评估判断是最基本的销售课程，而项目实施多是技术人员的实际操作，所以

我们把除Discover、Deploy两项的中间五步称为“小五步”。

Pipeline 注意问题

不鼓励销售人员自己建立一套Pipeline……

Pipeline在使用过程中，还要注意以下几个问题。一是我们不鼓励销售人员自己建立

一套Pipeline。Pipeline的项目越多，才越能发挥。一个两个项目了然于胸，自然不用这

样一整套的科学管理流程，项目越多才越需要管理。销售管理人员带领着七八个人的销售

团队，建立一套团队整体的Pipeline，才会体现出Pipeline的强大威力。

二来，我们现在对于进程百分比的预测是是多年销售生涯所总结出来的经验值，是比

较准确的。每层的预测百分比不同，百分比可以依据销售人员所处行业不同而略做调整。

三来，注意第六阶段中的签约，是预测收入而非实际收入。即使签了合同，也不是说

一定能收回货款，因为合同和收入不一定相等。所以整体Pipeline流程并未100% 完成。

销售漏斗 Sales Pipeline

什么是销售漏斗？

销售漏斗，也叫做销售管道（Sales Pipeline），它是一个形象的概念，是对销售过程

控制的重要分析工具。销售漏斗通过对销售阶段的分析能够掌握销售的进展情况，是量化

的对销售过程的 管理方法。它适合销售流程比较规范、周期比较长、参与的人员比较多的

复杂销售过程的管理。比如，它一般为销售人员直销、系统集成商和增值服务高分销时普

遍采用。

销售漏斗的顶部是有购买需求的潜在用户，漏斗的上部是将本企业产品列入候选清单

的潜在用户，漏斗的中部是将本企业产品列入优选清单的潜在用户（如两个品牌中选一个），

漏斗的下部是基本上已经确定购买本企业的产品只是有些手续还没有落实的潜在用户，漏

斗的底部就是我们所期望成交的用户。为了有效地管理 自己的销售人员或系统集成商、增

值服务商就要将所有潜在用户按照上述定义进行分类，对于处在漏斗各个层次的定义，依

据销售内容的不同可以有所不同。根据所 处整个销售过程的位置以及销售成功的概率对处

于漏斗各个层次的销售状态确定一个机会值（通常是一个百分数）。比如，处在漏斗上部的

潜在用户其成功率为 25％，处在漏斗中部的潜在用户其成功率为50％，处在漏斗下部的

潜在用户其成功率为75％。再比如，成功销售一个IT应用项目的咨询服务，通常需要经

过 得到项目情报、初次拜访客户、确定是否有跟进价值、初步调研、方案确认、进入初选、

进入复选、进入商务谈判、合同签字、收到首付款，根据经验可以给每个阶 段一个“赢率”，

即胜算的机会值，如可以给出5%、10%、20%、30%、……、95%、100%等。当然，在

实际销售的过程中，并不是每个项目都要经 过这么多阶段，进展顺利的项目可能是跳跃式

推进的。从潜在用户到签约，每推进一步，用户名单就会减少一些，看起来是个倒三角形，

也就是个漏斗形状，所以将 其形象地称为销售漏斗。

销售漏斗图的特点是什么？

1、销售漏斗图的可视性是销售代表能够看到实际的机会和围绕着机会制定目标、分析

问题；

2、使团队成员在活动和机会上节省时间；

3、能够看到销售漏斗预测的自动分析报告；

4、按照个人喜好定制销售漏斗；

销售漏斗的作用是什么？

第一种表述

1、方便地计算销售人员的销售定额

采用销售漏斗管理的产品大多数是高价值的复杂产品，潜在用户不会马上下订单购买，

从有购买需求和意向到产品选择及实际购买少则几个月多则几年。通过 加权分析，在年初

可以很科学地分配定额，比如，某潜在用户下一年有意向购买100万元的产品，目前处在

漏斗的上部，计算定额时就是100*25％=25万 元，其他潜在用户依此类推，将某个销售

人员所负责区 域内所有潜在用户加权后的数值相加就得出了总的年度定额。当然有些销售

人员为了降低定额，有可能不把潜在用户列在漏斗清单上也可能改变潜在用户在漏斗中的

位置，这都是普遍问题，需要用严格的制度来约束而不是凭自觉。如果一个销售人员某一

天签了一个大单子，但是这个用户从未在漏斗上出现过．作为销售经理应当 如何做呢？一

方面这个大单子帮助本部门、甚至本企业完成了销售任务，另一方面，这种做法与公司的

要求相去甚远。一个规范的大公司通常会这样做，销售人员应 当得到的奖金或佣金一分也

不会少，因为这是年初时公司的承诺；另一方面，销售经理或公司高层经理会明确地告诉

这样的销售人员和其他人员这样做会丧失个人的 信誉，永远也不会得到重用或提升，因为

一个人的职位越高权力就越大，如果只有能力而没有人品是不配担任管理工作的。

2、高效地管理和督促销售人员

销售经理通过定期检查销售漏斗能够及时发现问题。比如在某个销售人员的漏斗中有

一个潜在用户在很长一段时间里一直停留在某个位置，这时候销售经理就 会提出质疑问一

下为什么。如果总是处在漏斗的上部，可能是潜在用户还没有下定决心购买还处在摇摆不

定的状态，也可能是销售人员长期没有联系情况掌握得不 准。如果总是处在漏斗的中部，

可能是潜在用户面对两难的选择拿不定主意，也可能是潜在用户已经被竞争对手抢去只是

不愿明说。如果总是处在漏斗的下部，可能 是潜在用户公司内部有问题，比如意见不一致、

资金不到位、上级领导不批准等。分析出原因之后就可以对症下药了。

3、公平合理地为销售人员分配工作任务

为了平衡销售人员的负担，划分市场时就要避免有人肥得流油，有人瘦得揭不开锅。

有了销售漏斗就可以大概知道每个地区的业务量，而不是按照省市、行业 简单地划分。对

于发达地区来说有些省市可能同时有多人负责只是侧重面不一样；与此相反对于欠发达地

区来说，也可能一个人负责多个省市的业务。如果按照行业 来划分地盘的话道理也一样。

另一方面发达地区销售人员的定额一般高于欠发达地区，因为做同样大小的生意付出的代

价不一样，而衡量销售人员业绩的标准既要看 定额高低也要看超额完成任务的比例。

4、防止销售人员跳槽时带走重要客户

销售漏斗的建立可以最大限度地掌握潜在用户的动态，因为这些非常有价值的信息不

是销售人员的“个人财产”而是公司的“集体财产”，销售人员有一份， 销售经理也有一

份。当某个销售人员提出离职申请时，销售经理就要及时检查核对销售漏斗，与接替该岗

位的销售人员一道进行对接。对于处在漏斗下部（75％成 功率）的潜在用户要上门交接，

告诉潜在用户从今以后将由某某人负责此项工作；处在漏斗中部（50％成功率）的潜在用

户要进行电话交接。要离职的销售人员与 潜在用户联系上之后告诉对方，从今以后由某某

人负责贵公司的业务，请对方与新的销售人员在电话上认识，并商定下一步的会面时间；

对于处在漏斗上部的潜在用 户来说，在新的销售人员完成了75％和50％潜在用户的交接

之后，就开始进行电话联系通报对方本公司人员的变化情况，并安排时间详细探讨下一步

的业务合作事宜。这样做基本上避免了用户跟着销售人员走的问题，因为购买方的采购人

员不可能今天说这家公司的产品好，明天说那家公司的产品好，一旦大家都知道了卖方 的

人员变动情况就会形成一种压力，采购人员如果跟着销售人员走就有串通或受贿的嫌疑。

总之，销售漏斗是直销模式有效的管理工具，不同的企业可以根据自身的情况加以改

造或发展，这样做有利于形成一套规范的销售队伍管理体系。

第二种表述

1、及时分析各地区或个人销售的完成情况，掌握销售的线索和进程，预测年度或在未

来某区间销售完成情况；

2、及时掌握各销售人员的客户资源和销售进程，便于对销售人员销售资料的管理，减

少因销售人员流失而导致的客户流失；

3、便于推行对销售人员的多维度考核，如不仅考核销售人员的销售额，还可以考核销

售人员捕捉销售机会的能力，推进新客户的能力，成单速度以及成单率等；

4、便于团队协作，方便公司预先计划资源和协调资源；

5、便于发现行业和区域的销售特点和销售形势，准确制定销售计划，分配销售定额。