2024年4月9日发(作者：)

精益TnPM项目立项报告书

一、项目基本要素

项目名称

立项部门

精益TnPM项目

设备部

立项人

立项时间

****

20**年*月**日

项目

***

编号

二、项目概述

2.1、项目背景

由于公司长期以来一直处于高速增长期,设备管理的重心主要放在扩建、技改和

效率提升上,没有形成系统和规范的生产设备运行管理模式,为了追求效率部分设备

超负荷运行,且设备使用和维护管理机制和规范没有有效的系统建立, 公司各生产

车间的设备管理水平受管理者的设备管理能力和理念的影响，设备运行维护执行水

平参差不齐。 随着时间的推移和设备操作和维修人员流动人员流动加大，设备使用、

维护缺乏系统性和规范性带来的设备问题逐渐暴露,造成部分车间设备故障率高居

不下,维修人员到处救火，维修费用高, 生产效率下滑,员工劳动强度加大而收入下

降,员工流动性进一步加大，车间设备维护能力进一步下降的恶性循环。

公司近几年推行了TPM相关项目，但由于TPM（全员生产维修）诞生于20世纪

70年代的日本，尽管这么多年也在不断完善，但其核心内容仍是按自主维护的7大

步骤和八大支柱来展开。从国内实施TPM的企业来看，不管是韩国式的PRO-3M还是

日本式的TPM，围绕全员自主维护（T）活动开展着力较多，而围绕设备管理本身专

业特点（PM）反而相对薄弱，更谈不上系统上与自主维护活动的接口设计和评价体

系导入。没有专业的设备检维修管理（PM）的支撑，所有的质量、成本、效率、人

员的改善问题最终都聚焦到设备和管理机制上，因此生产部门在推进时难度较大。

TnPM与TPM对比

随着管理的逐步规范和精细化，设备管理工作在制造业整个管理环节中的重要

作用和地位越来越得到多数企业的认同。作为载体，事实上设备管理工作支撑着企

业整个生产、质量、成本、安全、环境、职业健康和计划完成，顺畅运行的设备状

态是企业顺利达到上述各目标的有效保证。不管质量体系、14000/18000、HSE等体

系文件，都对设备管理工作提出明确要求。设备管理工作本身，也有自己独特使命，

那就是在追求最高的生产效率的同时，把设备维护费用控制在较小并合理的水平。

长期以来，企业在设备管理模式方面不断探索，从早期的事后维修到后来的预防维

修（计划预修制），再到生产维修，以及上世纪70年代开始形成的TPM，再到90年

代末期TnPM，都是设备管理模式适应现代企业生产需求的必然。

啤酒生产是典型的装备密集、技术密集型企业，酿造、包装、动力系统等，都

有着高速、自动、机电一体化和连续生产等特点，人员的大比例流动使设备技术进

步与维修水平相对滞后的矛盾越来越突出，生产管理对不断提高设备有效作业率和

降低故障停机率的要求越来越迫切。如何建立机制通过识别、控制和消除小缺陷来

防止设备性能劣化失控，提升OEE指标？精益TnPM所倡导的全员自主维护理念与啤

酒生产的现实设备管理需求完全吻合。设备管理是企业基础管理的一个重要组成部

分，全面提升设备管理的规范化、标准化、系统化、精细化和人员素质化、技能化

的主导思想就是通过一条“主线”贯穿公司设备管理工作的各环节模块，充分发挥

公司原有年轻充满朝气，勇于创新的特点，改善原来工作中的薄弱环节。以“精细

和规范”为核心理念的全面规范化生产维护（TnPM）设备管理体系建设，就是项目

管理的主线。

在为期两周的设备管理情况现场调研过程中，“加强设备管理的体系化建设、加

强设备管理信息化建设、加强设备管理精细化水平、加强设备维护管理全员化建设，

加快设备维护人员能力培养，改善员工和设备工作环境”多个方面来促进设备管理

上水平成为了公司上下的共识。

因此，从现实和战略的角度目前我们需要对生产设备运行管理提出里五个转变：

1. 从传统经验设备管理向现代科学的全寿命周期的设备目标管理理念转变。

2. 从单纯关注设备生产效率向效率、技术、设备全寿命周期整体经济效益相结

合的全面综合管理转变。

3. 从松散的各车间各自为战的管理方式向公司系统化、规范化设备管理转变。

4. 从主要依靠故障抢修的粗放管理向设备状态可控、管理过程可控和成本可控

的持续优化的精益维修策略管理转变。

5.从原来口口相传的带教和现场历练为主的人才培养模式向岗位能力模型建设

和逐级教导型组织建设转变，完善各层级人才培养模型系统，加速人才育成。

如何借鉴其他公司取得的阶段成果，全面导入精益TnPM管理模式，通过植根与

现场的生产设备系统的规范建立与执行实践，建立适合公司未来发展需求的，全员

参与的生产设备管理模式，是我们项目组未来几年的重点工作。

2.2、项目目标

组织要求：项目小组通过梳理公司TPM组织架构、职能设置及运行现状，明确

TnPM管理职责，提高组织效率；优化公司TPM竞赛、设备管理综合评价体系，整合

为精益TnPM评价体系；重新组建精益TnPM组织结构，以降低设备故障率，改善设

备运行状况为目的。最终，构建一套适合公司可持续发展地精益TnPM管理体系。

具体实施方案：针对公司设备管理现状，通过全面导入精益TnPM管理体系，以

精益的消除过程浪费和全面规范化生产维护体系（TnPM）建设为抓手，强调借助全

员参与，步步深入的理念，采用系统化制定规范，执行规范，评估与不断改善的绩

效飞轮管理思路来推进精益TnPM项目管理。以自主维护三闭环为基础，以目标和策

略管理为核心来搭建三闭环维护体系（SOON），逐步建立和完善系统的五阶六维评价

体系，使全员参与的生产设备运行管理横向扩展到生产设备的全寿命周期管理，纵

向深入到操作人员与维修、管理团队的密切协作的闭环化管理机制。项目组计划通

过三~五年的努力，全面引入、消化吸收精益TnPM体系标准和五阶六维评价规范，

初步建成具有公司特色行业领先的生产设备管理模式。

精益和TnPM的结合

五年整体思路，三年实施规划

项目推进思路和原则

依据公司原有设备管理和现状建议按照“夯实基础、稳步推进、专题突破、全

员改善、标准固化”的思路设计项目实施规划。

1. 夯实基础：固化之前推进5S现场管理成果，形成良好现场管理的机制；通

过公司《现场管理可视化手册》的建立来巩固TPM推进以来取得的成绩，全面梳理

补充完善后形成的文件和成果；邀请广州学府公司咨询专家相关培训讲师现场指导

和专题培训，培养内部TnPM核心骨干的能力，开展“TnPM赢在基层”活动。

2. 稳步推进：通过完善清除六源和有氧活动的管理闭环，构建以点检为核心自

主维护三闭环维保管理体系，提升一线操作人员的设备使用和维护能力，关注现场

可靠性和员工创造性及责任感的TnPM样板机台（班组）建设等。

3. 专项突破：以检维修体系的建设为主线，每条生产线选取一个主机台作为样

板，重点推进识别和完善样板机台在设备日常维护、设备故障和检维修管理、设备

润滑管理、设备备件管理、状态监测等方面的改善点，使上述工作在各样板机台完

善并落地，起到示范作用。

4. 全员改善：深化已展开OPS和OPL活动，形成整合后的一体化改善机制，全

面建立一线人员积极参与的问题识别、问题改善、成果交流和展示的良性提升氛围。

确保生产现场得到持续改善，隐性知识得到固化，改善经验广泛推广，员工精神面

貌明显改观，员工的主人翁精神得到树立。

5. 标准固化：包括优化推进激励机制、完善公司和车间、班组的三级现场检查

评价方法及评分表，优化整个体系文件制度流程，编制形成具有公司特色的《可视

化定置化手册和实施指南》；优化点检标准、润滑标准、保养标准，优化点检、润滑、

保养、维修、故障、备件管理制度流程，按设备标准化管理的通用要求，形成基于

公司设备设施管理要点的内部设备完好性管理评价机制等。

2.3、项目范围

项目覆盖范围：5大生产车间，生产部、装备部、人力资源部、企管部等相

关部门，在项目组和专家团队的协调指导下，通过三个阶段：第一阶段20**年9月

~20**年12月；第二阶段20**年1月~12月；第三阶段20**年1月~20**年12月，

逐步推进完成以下各模块的推进工作：

1）自主维护

建立完善的自主维护管理机制；以样板设备为试点，搭建设备知识案例库，

识别重要设备维修、保养的岗位技能要求和考核标准，建立完善机制持续提升员工

维保技能；建立样板机台（班组）验收评价机制，定期展开实施。

第一期：完成自主维护流程搭建，重点设备有效实施

第二期：全面推进自主维护管理模式，开展员工技能成长计划

第三期：通过全员改善模块，不断优化实施流程和管理办法

2）检维修体系

依照全寿命周期管理理念，完善设备使用与维护、点检、故障、维修、状态

监测等方面的流程和制度建设，并推动设备管理体系在公司落地，搭建以点检为核

心的三圈闭环维保体系。

第一期：完成检维修模块流程制度搭建，样板设备有效实施

第二期：全面推进三圈闭环维保体系，同步实施专业模块深化

第三期：通过全员改善模块，不断优化实施流程和管理办法

3）全员改善与有氧活动

进一步挖掘员工潜力，启发员工推进六项改善（6I）,开展有氧活动（OPL+OPS）

和班组活动。

启动时间：第一期

4）设备专业管理提升

开展设备管理创新课题，完成三闭环维保体系搭建的同时，深化专业检维修模

块，在润滑管理、备件管理、设备管理信息化等方面得到提升。

启动时间：第二期

工作内容 工作分解

1）对班组长及骨干员工进行润滑管理培训，使润滑

管理进一步规范化。

2）梳理现有的润滑管理制度及润滑标准，按照TnPM

六定的要求修改并完善现有的润滑标准。

验收成果或方式

《培训课件》

《设备润滑规范》

全优润滑管

理

3）从润滑组织的建立、润滑剂 过程管理、润滑的油

《设备润滑管理办法》

脂分析和状态检查、润滑的泄露处理、润滑设施管理、

润滑剂的回收及报废、油质化验室的建立、设备润滑

管理程序的制定以及润滑信息管理体系的建立，实行

全过程的管理优化.

1）对备件管理人员、采购人员进行备件管理培训

《培训课件》

《改善建议》

设备备件管

理

2）制定规范化的备件分类、编码规则；建立备件3A

管理模型，确定最优库存量；通过规范化设备备件管

理实施，在保证维修的前提下进一步降低备件库存资

金占有。

3）梳理流程，制定备件管理办法。

《设备备件管理办法》

《信息化需求分析报告》

设备管理信

息化

1）安排信息化团队深入现场调研和交流 。

2）对接管理思想，提交详细的TnPM设备管理信息化

需求分析报告。

5）设备管理体系流程优化

完善的设备管理制度是保证设备正常生产运行的重要依据，要达到世界级企业

的管理水平，必须健全各项企业管理制度，尤其是影响产品生产的人机系统的管理

制度。

启动时间：第三期

开展下的明确在完成项目的情况下，列出哪些工作是必须做且只需要做的，

哪些是不应该做的。

2.4、项目交付成果

（一）、自主维护

建立完善的自主维护管理机制；以样板设备为试点，搭建设备知识案例库，

识别重要设备维修、保养的岗位技能要求和考核标准，建立完善机制持续提升员工

维保技能；建立样板机台（班组）验收评价机制，定期展开实施。

第一期：完成自主维护流程搭建，重点设备有效实施

第二期：全面推进自主维护管理模式，开展员工技能成长计划

第三期：通过全员改善模块，不断优化实施流程和管理办法

工作内容 工作分解

1）组织一次推进骨干自主维护管理培训

2）全面调研、访谈基层人员点检和维保现场，识别主

要问题

3）查验现有操作作业标准、巡检作业标准和维护保养

标准，从要素完备性上识别改善点

设备使用与

维护

验收成果或方式

《自主维护管理培训课件》

《现状情况把握和针对性改善建议》

《改善建议》

4）讨论和确定要素完备的自主维护管理机制和流程，《自主维护管理办法》

形成自主维护管理办法。

《设备点检管理办法》

5）结合具体设备和现场要求，一起设计《自主维护总

基准书》模板

6）对现有一线人员的自主维护技能进行识别，建立技

能提升计划

7）组织点检方法和手段应用培训

8）自主维护模块阶段成果汇报

《自主维护总基准书》模板

《技能提升计划》

《点检方法和手段应用培训课件》

《汇报材料》

（二）检维修体系

依照全寿命周期管理理念，完善设备使用与维护、点检、故障、维修、状态监

测等方面的流程和制度建设，并推动设备管理体系在公司落地，搭建以点检为核心

的三圈闭环维保体系。

第一期：完成检维修模块流程制度搭建，样板设备有效实施

第二期：全面推进三圈闭环维保体系，同步实施专业模块深化

第三期：通过全员改善模块，不断优化实施流程和管理办法

工作内

容

1）组织推进骨干SOON体系管理培训

点检管理

2）组织TnPM维保三闭环培训，帮助人员建立自主维

护、预防维修和维修预防闭环的初步思路。

《SOON体系管理培训课

件》

《TnPM维保三闭环培训

课件》

工作分解 验收成果或方式

3）专业点检和精密点巡检实施，优化点巡检路线，不

断优化点检项目和点检标准

4）结合操作人员点检内容，制定适合各级人员使用的

点检表和执行流程

1）完善现有维修作业标准、检维修工作流程，从要素

完备性上识别改善点

2）制定要素完备的检维修维护管理机制和流程，形成

设备维修管理办法。

4）识别重要设备特点，指导车间实施维修策略选择

5）针对样本设备，指导车间制定维修规范，并建立不

断优化的管理流程

1）设备故障分析导入性培训

2）指导各车间收集数据，并利用统计工具进行故障分

析，并导入目标管理机制

3）指导实施统计分析结果指导检维修计划，并不断优

化维修策略。同时梳理故障管理流程要点，制定故障

管理办法。

1）导入状态监测培训

状态监测

对样板机台指导状态监测实施方案，包括仪器的购置

建议、仪器使用辅导及数据的利用和分析并完善管理

办法

1）检维修模块阶段成果汇报

《点巡检路线图》

《维修人员点巡检查表》

《维修人员点巡检查表》

《点检管理办法》

《改善建议》

《设备维修管理办法》

《重点设备维修策略》

《设备维修规范》

《故障管理培训课件》

《目标管理培训课件》

《故障统计分析模板》

《改善建议》

《设备故障管理办法》

《培训课件》

《状态监测管理办法》

维修管理

故障管理

阶段结题

《汇报材料》

（三）全员改善与有氧活动

进一步挖掘员工潜力，启发员工推进六项改善（6I）,开展有氧活动（OPL+OPS）

和班组活动。

工作内容 工作分解

1）6S开展要点培训，6S示范区域达标验收，不达

标的继续辅导提升

验收成果或方式

《6S培训课件》

《6S区域达标验收报告》

现场管理四

要素

2）6源开展要点培训，提供六源发现和解决模板、《6源培训课件》

统计表和汇总表，并指导现场开展

表单和模板

3）梳理可视化定置化项目，优化手册

1）培训：如何开展OPL,OPS

《公司可视化手册》

《如何开展OPL》

《如何开展OPS》

员工有氧活

动（OPL、OPS）

2）提供OPL参考模板，优化公司现有的OPS制度

流程

3）指导有氧活动改善及月度交流

4）有氧活动实施情况检查辅导

5）编制改善建议汇编，并制定完善机制

表单和模板

《OPSOPL活动方案（管理流程及评分机制）

《改善建议》

输出：PPT《有氧活动和小组活动的改善建议》

《合理化建议（OPS）汇编》

《一点课（OPL）汇编》

《开展小组改善活动的方法》

《改善建议》

《改善课题活动方案及实施》

《奖励办法》

《小组改善活动成果案例》

《培训课件》

《改善建议》

《培训课件》

《班组长能力培养机制》

《班组六项改善技巧》

《培训课件》

《汇报材料》

1)中层培训：《如何开展小组改善活动》——半天 《小组活动课件》

2)员工层培训：《开展小组改善活动的方法》2小

时，并指导培训师开展更为广泛的培训

3）指导各车间、班组识别改善点

小组改善活

动

4）组织策划改善活动发表（季度）

公司级、车间级的多层交流

5）对推进优秀的单位及个人激励奖励办法建立

6）指导公司整理小组改善活动过程案例资料，形

成公司小组改善成果集

1）结合班组验收机制，进行系列班组技能培训，

立足于设备日常点检和自主维护的开展，自主维护

和专业维修环节的接口设计；

班组及团队

建设

2）一线班组长传授自主维护开展的步骤和技巧，

培养班组长把全部现场问题解决在现场、发挥部下

积极性和科学工作方法的能力。

3）结合现场管理和有氧活动，培养班组长改善技

巧和改善思路

4）班组自主管理意识培养与建设

阶段结题

1）全员改善模块阶段成果汇报

四、设备专业管理提升

开展设备管理创新课题，完成三闭环维保体系搭建的同时，深化专业检维修模

块，在润滑管理、备件管理、设备管理信息化等方面得到提升。

工作内容 工作分解

1）对班组长及骨干员工进行润滑管理培训，使润滑

管理进一步规范化

2）梳理现有的润滑管理制度及润滑标准，按照TnPM

六定的要求修改并完善现有的润滑标准，

验收成果或方式

《培训课件》

《设备润滑规范》

全优润滑管

理

3）从润滑组织的建立、润滑剂 过程管理、润滑的油

《设备润滑管理办法》

脂分析和状态检查、润滑的泄露处理、润滑设施管理、

润滑剂的回收及报废、油质化验室的建立、设备润滑

管理程序的制定以及润滑信息管理体系的建立，实行

全过程的管理优化

1）对备件管理人员、采购人员进行备件管理培训

《培训课件》

《改善建议》

设备备件管

理

2）制定规范化的备件分类、编码规则；建立备件3A

管理模型，确定最优库存量；通过规范化设备备件管

理实施，在保证维修的前提下进一步降低备件库存资

金占有。

3）梳理流程，制定备件管理办法

《设备备件管理办法》

《信息化需求分析报告》

设备管理信

息化

1）安排信息化团队深入现场调研和交流

2）对接管理思想，提交详细的TnPM设备管理信息化

需求分析报告

五、设备管理体系流程优化

完善的设备管理制度是保证设备正常生产运行的重要依据，要达到世界级企业

的管理水平，必须健全各项企业管理制度，尤其是影响产品生产的人机系统的管理

制度。

公司管理系统流程设计优化基于：

（1）深入了解公司人机系统设备管理流程；

（2）确定体系文件的总则、管理理念；

（3）编制设备全生命管理各环节的程序文件；

（4）设计相关的工作表格。

体系文件内容初步设想，体系文件及程序文件如下：

（1）《公司设备管理评价标准》

（2）《公司设备管理评价手册》

（3）《设备自主维护管理办法》

（4）《设备点检管理办法》

（5）《设备维修管理办法》

（6）《设备故障管理办法》

（7）《设备状态监测管理办法》

（8）《设备润滑管理办法》

（9）《设备备件管理办法》

（10）《公司现场管理可视化手册》

（11）《6S管理办法》

（12）《清除六源管理办法》

（13）《一点课（OPL）管理办法》

（14）《合理化建议（OPS）管理办法》

按照既定的提纲分配各小组成员在咨询团队的指导下编写，经初稿提交审查（第

一期完成）、修改完善、修改稿审查、最终定稿（第二、三期完成）等程序后，确定

发布和宣贯，并贯彻试行。

设备资产管理体系文件编写计划：

工作重点

第一次调研讨论，提出文件体系总则

制定时间表、分工安排和提纲

分工撰写文件体系草稿

汇总各方文档，形成初稿

第二次提交初稿

初稿审查和提出修改意见

根据修改意见进行修改

提交修改稿审查和最后修订

对文件体系进行出版和宣贯工作

文件体系试运行

截止日期

20**年1月

20**年3月

20**年5月

20**年7月

20**年8月

20**年9月

20**年10月

20**年12月

20**年

成果形式

文件体系总则要求

具体的工作时间表和人员分工安排

初稿文件

文件体系最终稿

文件体系说明文档和培训ppt

2.5、项目验收标准

见项目成果和阶段推进计划

三、项目组织架构及职责

3.1、项目组织架构

项目组织架构见附件，以树形图的形式编制；

3.2、项目组成员职责

岗 位 职 责

1. TnPM项目的最终审批者和项目的最高领导者；

2. 负责提供必要的资源（如：人、财、物、行政等支持），以确保TnPM

持续有效地推行；

项目总监

3. 负责对公司TnPM推进工作提出指导思想和工作要求。

4. 负责核准公司的TnPM推进计划。

5. 对推进TnPM成绩突出的单位或个人，按公司既定的激励制度予以

激励

1. TnPM项目推行管理者，对项目推行的结果负责；

2. 负责项目整体规划，制定项目推进计划，对各模块推进方案进行指

导和评审；

项目经理

3. 负责对建立项目推进考核和评价管理机制的建立；

4. 负责各车间部门精益TnPM推进过程中相关问题的指导；

5. 负责审核公司的精益TnPM月度推进计划，并协调相关资源。

6. 负责定期向项目总监及项目管理部门和项目领导小组汇报公司

TnPM推进情况；

1. 负责分解现场四要素的推进；

2. 负责自主维护模块的推进

生产部 3. 负责组织改善活动的组织与评价；

4. 的评价相应管理、激励机制，以促进活动顺利进行；

5. TnPM项目的内部宣传和相关活动的开展。

1. 负责精益TnPM培训计划的制定和委外培训的沟通与落实；

人力资源部 2. 负责根据项目推进需要提供人力资源的支持；

3. 负责组织建立公司各层级精益TnPM相关人员的能力绩效评价模

型；

4. 负责项目推进方面人员能力评价的组织和档案管理。

1. 负责利用内刊物定期开办精益TnPM专栏等形式，开展项目推进宣

企管部 贯的组织工作；

2. 负责落实项目评价考核；

1. 公司TnPM项目计划的主要推进执行机构；

2. 负责策划公司的TnPM组织机构图，拟定职责并指导各车间部门建

立车间部门级TnPM推进组织。

3. 负责参与公司的TnPM推进计划的筹划；

4. 负责按照项目整体推进计划分解制定月度和阶段推进计划，报项目

项目推进组

经理审批后落实执行和问题响应；

5. 负责TnPM相关培训、现场活动和会议的组织与协调；

6. 负责落实项目领导小组和项目组会议决议，以及执行情况评价；

7. 负责策划公司TnPM推进所需的管理文件、记录，以及合规性评价，

按流程报批后落实执行和检查评价。

8. 负责与咨询团队的沟通，及时将本公司真实情况、实际需求、操作

中的困难与咨询公司沟通，协同制定推进或解决方案并；

1. 是各车间部门执行TnPM项目的负责人，对各自车间部门能否完成

TnPM项目承担主要责任；

车间(部门)负

责人

2. 负责建立车间部门的TnPM推进组织，指导班组开展TnPM活动；

3. 负责指导、督促属下各协调员、班组长、生产线TnPM推进工作，

跟踪进度及实施情况；

4. 负责按公司项目组要求，提交车间(部门)TnPM阶段汇报及总结；

5. 负责给予属下TnPM推进过程中相关问题的技术指导和行政指导。

1. 本车间部门与公司项目组TnPM推进过程中重要的沟通桥梁；

2. 负责拟定本车间部门的TnPM推进实施计划；

3. 负责将公司的TnPM决议和TnPM相关知识在车间部门内宣导；

车间(部门)

协调员

4. 负责辅导、跟进车间班组长按时按质完成阶段目标；

5. 负责将车间部门内TnPM执行情况向本车间部门领导及公司项目组

汇报；

6. 负责检查车间部门内TnPM工作情况（每日抽查）；

7. 负责通过设计各种活动，活跃与营造车间部门或班组内TnPM开展

氛围。

1. TnPM项目各车间部门基层负责人；

2. 负责员工培训。要求：在每次培训结束后或顾问团指导后的两周内，

将相关知识向属下员工进行培训和推广（可利用交接班会，将培训

内容化整为零，分若干次讲解。）；

TnPM小组长

3. 负责选定所管辖工作段内改善目标，制订改善计划并实施；

4. 负责严格以顾问团要求的方法记录、改进改善目标，并及时将出现

的问题与协调员或车间(部门)负责人沟通；

5. 负责按时提交所属范围内TnPM推行报告；

6. 负责激励属下员工，尤其是该架构中的“基层骨干”，使全员都能

以极大热情投入该项目的运作；

7. 负责领导班组成员，积极开展本班的TnPM小组活动。

岗 位 职 责

1.负责项目的规划指导和过程实施辅导；

2.负责各节点模块的设计辅导和相关工具、方法、技能、知识的培训；

3.负责指导项目的宣贯策划；

4.负责指导建立符合精益TnPM管理体系规范要求和企业特点的管理体

系文件，对标形成可执行的标准、规范和手册，以及配套的流程、表

单和评价管理机制建设。

5.负责各里程碑的文件资料档案的归档、整理和总结。

第三方公司

四、项目费用预算

根据项目所需资源、工作量和工作环境要求估计项目成本，该数据可以为一个

概数，按下表格式填写(预算主要针对技改、工程类项目)

预算类型

办公费

差旅费

培训费

咨询费

设备管理软

件

激励费用

合计

金额（万元）

15

10

30

50

80

25

225

含宣传、看板和标识等

外部交流和培训学习。

初步预计项目咨询服务费用每年控制在50万/年（含现场培训），采用阶段

咨询，专项指导的方式引入咨询公司

预计20**年3月左右，项目启动半年后启动以形成支撑。

项目月、季和年度表彰，不含改善和合理化建议。

其中80万为设备管理软件投入费用，固定费用130万元

费用说明

五、项目组内部管理制度及考核方案

5.1、项目内部管理制度

5.2、项目内部考核方案

参考《公司项目管理推进方案》；

六、其它需说明的事项

（一）项目风险管理

1、项目实施基础和成功前提

一是汲取兄弟公司在推进精益生产和TnPM过程中出现反复的经验教训，做好

规划和预防，少走弯路，主要包括：

1） 一把手工程，厂级领导一把手要明确推进责任；

2） 必需的专职推进人员的配置到位；

3） 配套的激励机制和配套的经费；

4） 目标要明确，时间周期适当放长，要尊重项目展开的科学规律；

5） 管理成果及时固化，形成长效机制；

6） 条件成熟时适时导入信息化手段支撑项目推进管理和固化项目推进的管理

成果（规划在20**年启动）；

7） 兼顾生产和人员精力，同时展开的模块不宜过多，要聚焦样板形成示范效

应，鼓舞士气是前期推进工作的关键；

二是要做出公司特色。

TnPM讲究“和而不同”，大的理念和模块需要兼顾，具体实施则充分尊重以往

的管理传统，特别是相对成功的模块，结合原有特色优化展开。要有自己的特色做

法和特色模块，这一原则我们也已经在具体实施环节重点考虑。

2、需要考虑的几个问题

1） 项目周期的长短问题

项目管理者都希望尽可能早点看到推进效果，而项目推进又有自身的客观规

律，需要统筹兼顾；

2） 生产厂管理者对设备管理的重视

设备管理是非常重要的基础性工作，越是基础性工作，越显得坚持比“时髦”

重要，越需要耐得住寂寞，踏实推进，也就更加需要各级管理者对此要有深刻的认

识和思考。

3、公司实施的有利条件和可能风险

有利条件：

1）公司最高领导重视，管理思路清晰，对体系推进有强烈诉求和决心；中层

管理者有求知和变革的渴望；员工年轻充满朝气和活力，容易接受新的管理理念。

2）公司通过精益生产项目启动温馨办公室、标准化、淬炼、双包机组、TPM相

关活动，让员工对精益和TPM有了初步认识，班组建设和现场6S已经开展起来，全

员改善活动持续开展，为TnPM推进打下了较好管理基础。

3）设备档案资料管理较为健全，特别是二期以后的档案资料。

4） 外部环境：总部对设备管理的重视，以及兄弟公司推进TnPM的成功经验，

都为项目的推进提供了很好的外部氛围；

可能出现的风险

1） 时间风险

在实施过程中，可能与国内少部分已实施TnPM的企业一样半途而废，原因是

实施TnPM管理，需要一批能力较强的人才进行较长时间的培训，并且要占用一定的

时间按照TnPM阶段专题策划开展活动，可能对一段时间的日常工作增加负担，如果

过程激励或协调不到位会影响影响员工的参与热情和承担跟多工作的意愿。需要将

各部门特别是车间一把手的绩效、能力指标部分与项目挂接，同时也要求我们在推

进过程中既要整体规划又要及时的对接现时的需求，让员工在项目执行中及时的岗

位改善受益。

2）流于表面化、形式化的风险

TnPM管理体系如果不被深入理解很容易流于形式，增加基层工作负担。一方面

要加强培训宣贯；另一方面要在项目推进过程聚焦车间管理需求；还要形成机制做

好已布置工作的检查和确认，确保工作落实的有效性，及时帮助车间协调解决执行

过程中的遇到的问题。

3. 领导管理热点转移和重视不够

可能会因为领导管理热点的转移或重视不够对项目的实施效果带来不利影响。

但公司将其作为20**排名第一的A级项目重点推进，总经理作为项目领导小组组长，

做整体布局，制订了配套的项目管理机制，目标明确，做的是长期推进计划，正是

代表了公司管理层的决心和信心。

4. 人员变动导致的风险

项目推进过程中，公司推进人员或者咨询方人员变动可能会对项目的平稳推进

带来风险。

5. 配套机制不到位导致的风险

项目推进过程人员能力、绩效评价、职业规划发展等人力资源改革配套不到位，

改善配套资金和员工参与激励机制设计不到位，都可能对项目的推进产生不利影响。

以上风险也不是不可规避的，国内推行TnPM成功的案例远远大于失败案例的

数量，项目组和咨询团队需借助各种手段，充分调动各级领导重视，以提供强有力

的组织保证和持久化机制保障；设计有效的激励机制以保障适当的资源投入，相信

TnPM的推进一定能取得预想的效果。

（三）防范风险和规避推进难点的措施

一是专题检查、验收机制，确保每个目标都能以有形成果体现；

二是以点带面机制，先通过试点和样板区域的小范围成功或失败的经验，为成

果的全面铺开奠定基础，确保好的成果能迅速展开，失败的教训控制在最小范围。

三是及时形成持久化的常态运行机制。

四是建立及时、准确、量化的推进情况绩效指标监控、反馈和评价的机制，有

力的项目管理制度和组织保障。

五是突出人员培训重点，培养一批熟悉精益TnPM推进的内部导师、培训师和

评价师；培养一大批熟练找我自主维护技能的点检技能师队伍；培养熟悉维修管理

要点的维修团队，减少人员岗位变动对项目推进的不利影响；

六是适时推进设备管理信息化平台建设，分节点、阶段需求适时引入广州学府

TnPM咨询团队系统规划指导，实现推进团队人员内部的阶段文档、咨询报告和总结

材料的充分分享，形成标准和规范及时固化成果确保项目的完满完成。

（二）人才培养需求和规划思路：

精益TnPM项目是一个很庞大的系统工程，它的推进会是长期的工作，如何保持

员工的活力，形成员工的日常行为习惯，要想取得项目由于项目推进过程需要应用

到TnPM、精益生产、设备使用和维护管理等大量知识和技能需要对相关的人员进行

培训规划。

通过内部评价师、内部推进导师、内部培训师、AM技能师、维修技术团队建设

的形式，在项目推进过程中逐步建立和完善设备运行管理方面的人才培养机制，形

成公司设备管理相应人才培养管理办法和人才库。具体实施方法：可以利用**学府

公司咨询经验引进相关的人才培养课程，消化吸收后形成公司的岗位培训课程，完

善在TnPM推进、点检技能、评价、培训教导、维修管理等多方面的管理，以及人员

能力提升和人员储备。现阶段针对公司项目推进和设备维护管理的人才培养诉求，

初步拟定五类人才培养模式：

1.内部评价与推进人员能力培训：

1）通过引入广州学府公司，对从内部项目推进核心人员进行培训和实战演练，

建立推进导师制，开发建立培训课程绩和评价标准作为项目推进骨干成员的能力评

价的依据。

2）每年选拔10~20名车间TnPM推进骨干，作为内部推进导师候选人，在项目推

进过程中通过学习和实践，在期末前分别成长为金牌（公司级） 银牌(车间级)

铜牌（班组级，为企业储备一批有能力、有想法、有业绩的设备管理人才梯队。

3）从内部推进导师中选择班组级、车间级、公司级培训师后备力量，针对现场管

理、设备专业技能、设备管理评价等方向培养，除了于项目中的专项知识与技能外，

锻炼培养教练能力、当众发言能力、沟通协调能力和检查指导能力。

培训内容：培训与内部指导推进6S、可视化、定置化、OPL、现场源头改善活动

2.自主维护(AM)技能师

TnPM的推进离不开一线操作员工的积极参与，而一线员工技能的提升不仅对员工本

身，而且对企业的长远发展也具有长远意义。参照日本和台湾有关TPM技能士培养

模式，结合公司TnPM推进特点，构建TnPM AM技能士培养体系，包括培养模式和培

养重点确立、教材编制、完善考核等，通过该体系建设，并通过2－3年的时间分批

次对一线操作人员的维护保养技能进行系统培训，建立操作人员的基本能力评价模

型，规范和提升操作人员设备管理基本技能。

培训知识和技能体系包括以下几方面内容：

1）一线员工具备基本的正常和异常状况的判定能力；

2）一线员工具备维持装置正常运行的能力；

3）一线员工具备异常状况的迅速反应能力；

4）一线员工具备设备维护的基本知识和技能；

5）一线员工具备TnPM所要求的现场基本能力。

理论知识和技能：

1）TnPM管理体系基本知识；

2）现场改善和效率提升；

3）设备管理基础；

4）生产管理基础；

5）安全运行基础；

6）故障判断方法和诊断逻辑；

7）异常识别、装置正常状态的维持；

8）自主维护基础；

实际操作技能 1）点巡检方法；

2）安全运行操作；

3）改善方法和故障判断方法；

4）异常识别、装置正常状态的维持方法；

5）自主维修技能培养（机械、电气、仪表）

3.维修技术团队

打造一流的设备维修技术团队，了解检维修体系管理体系架构，掌握设备管理

的基本方法和工具，可以根据不同的设备类型及设备的不同役龄，选择不同的维修

策略；开展现场设备信息收集（检查、监测、诊断），设备状况和故障倾向性管理；

维修活动组织（维修组织结构设计、维修资源的配置）；维修行为的规范和维修质量

的评价。

主要培训内容除了掌握自主维护的基本内容外，还包括如下：

1）《点检管理和点检技能培训》

设备点检的的管理和执行，将设备管理技能和常用的实操技能融合在一起，掌握

点检管理要点，编制和优化点检标准，会使用常用的点检工具，掌握机械与电气

点检要点。

2）《检维修模式和故障诊断分析方法》 学习以点检定修为核心的三闭环维护

体系的流程管理和工作要点，维修策略应用、设备状态信息的采集和诊断分析方法

（包括形式逻辑、主次图、鱼骨图、Why-Why分析、故障树等分析方法的应用介绍

等），以及源头追溯与根除预案机制；维修规范和质量验收标准等。

3）《维修工程规范化和精益维修》 学习国内外成功维修管理案例，包括赛车式快

速抢修机制等、以及维修计划的编制方法和实施重点环节，维修工程规范化的实施

思路和要点，检维修过程的精益化问题等，通过案例来解决困扰企业的难题。

4）《现代设备润滑和状态监测》学习现代设备润滑管理与技术的相关知识和技能。

了解状态监测的管理体系框架，掌握如何有效地开展状态监测的方法和手段。