2024年4月1日发(作者：)

龙源期刊网

在公共服务递送中运营共同生产：服务蓝图

的贡献

作者：佐伊·拉德诺史蒂芬 P奥斯本托尼·金德 珍·马顿

来源：《北京科技大学学报(社会科学版)》2016年第04期

〔摘要〕本文认为，公共服务应从以产品为主导的逻辑转向服务途径。通过采取服务导

向，公共服务递送的经验性、组织间和系统性，以及作为共同生产者的服务使用者角色，将一

同被考虑。论文将通过服务蓝图的应用，解释共同生产如何操作。并介绍了高等教育中的一个

案例。在这一案例中，蓝图的创建将师生汇聚在一起，专注于学生入学的设计，从而改善学生

体验，并支持共同生产。

〔关键词〕共同生产，高等教育，服务蓝图，服务管理

〔中图分类号〕C93〔文献标识码〕A〔文章编号〕1008-2689（2016）04-0059-13

一、 前 言

在最近的文章中，我们主张，公共服务要抛弃生产主导逻辑（productdominant logic），因

为这将导致生产和消费作为不连续的过程而被分开，公共服务被公共决策者和专业人士概念化

为将要设计和生产的产品，并由服务使用者（相对）被动地进行消费。相反，我们认为，有必

要信奉（公共）服务主导（servicesdominant logic）逻辑，它将服务体验置于公共服务递送的

核心位置（Osborne等，即将出版）。通过对公共服务采取这样的途径，服务体验的独特性问

题，通常上公共服务递送的组织间、系统性的本质，服务用户作为服务体验的形塑者、共同生

产者、评估者的角色问题，都是可能被考虑的。几十年来，虽然共同生产已经成为公共管理的

愿望，但直到最近，才有人试图通过应用服务管理知识去了解并加以执行（Osborne等，

2013）。

本文旨在通过应用服务蓝图说明如何实现可操作化，进一步解开公共服务中的共同生产服

务途径。本文将特别针对一个英国高等教育的实证案例进行再分析，该例证中，蓝图的创建将

员工和学生集中在一起进行学生入学的服务设计，从而对高等教育经验的该要素质量和性能产

生了积极影响。这个再分析将验证服务蓝图的潜力，它既是一种概念性工具，用以理解公共服

务共同生产；也是一种实践性工具，在供给公共服务中辅助规划增强共同生产。因此，这篇文

章特别回应了弗莱等（Ferlie， et al，2003），安德鲁斯和博伊恩（Andrews and Boyne，

2011）及其他人的研究，两项研究都形成实质性的公共管理理论，且与政策实践相关联。

二、 文献回顾

龙源期刊网

共同生产是公共管理中的一项重要论题。它既道出了有效公共服务递送的要点，也呈现出

公共服务在实现其他社会目的，如社会包容和公民参与等方面的重要作用。然而，我们认为，

目前的争论是基于一种偏见和错误的观点，认为共同生产是出于不同目的被添加到“传统”的公

共服务递送上的。相比之下，服务导向提供了讨论共同生产的一个截然不同的视角。从这个角

度来看，共同生产是服务递送过程的核心要素。这是在服务递送中，任何服务组织和它的使用

者之间相互作用的本质、内在的过程，格鲁诺斯（Gronroos，2007）已经将其定义为服务递送

的“关键时刻”。从服务主导途径来看，公共服务的共同生产并没有附加在公共服务递送中，但

却是不可避免的，因为它是此类服务不可分割的组成部分。因此，问题不是如何将共同生产

“附加”给公共服务，而是如何管理和发挥其内涵，从而实现有效公共服务递送。

诺曼（Normann，1991）将共同生产封装为服务递送的“关键时刻”。服务机构只能为他们

的用户“承诺”一个确定的过程或结果——现状取决于这种共同生产。同样，格鲁诺斯

（Gronroos，1998）认为，服务管理的常见不足是试图为客户提供“缺失的产品”的服务递送—

—也就是说，重点在于服务的物质要素设计，而不是着眼于服务递送过程对服务质量和结果的

影响。实际上，服务设计要考虑到服务提供商和服务用户之间的关系。正如肖斯塔克

（Shostack，1984）指出，当我们购买酒店房间使用权的时候，我们什么也没有带走。相反，

我们购买的是使用房间的经历。就是这个经历，我们随身带走，并塑造了酒店的业绩。我们认

为，公共服务管理，特别是在新公共管理（NPM）的产品导向影响下，已经遭遇到不断专注

于公共服务递送中的缺失产品（the missing product（s）），而这也导致了一个致命的缺陷。

过多的精力已经消耗在服务的技术设计上，而不是在治理公共服务递送过程上，其在某种程度

上，将共同生产放置于核心。我们要强调的是，这样一个公共服务主导途径（public

servicedominant approach）对公共服务递送，与近数十年来一直追随公共服务的用户至上主义

（the consumerism）几乎没有什么共同之处。这后一种现象已经从整体的服务主导过程中吸取

服务用户，并只寻求短期满足客户（Jung 2010；Powell et al 2010）。这是远离公共服务主导途

径的现实——在这里，问题不在于愚钝的满意，而是如何利用服务过程，并发挥在这过程中服

务用户的作用，以同时提高服务质量和绩效。公共服务主导途径被广泛应用于公共服务的一个

很好的例子，是在肿瘤学领域。在这种情况下，将患者放置于临床决策的核心。通过患者，肿

瘤学服务的递送不仅改善了这些服务经验的质量，而且也提升了临床成果（Katz et al 2005）。

因此，在递送公共的或类似的有效服务中，我们需要编码服务递送的过程。这可以通过对

程序和政策的线性和一维的关注来完成（公共服务通常属于这种情况）。然而，另一种可供选

择的途径是在某种方式上可视化服务递送的过程，突出服务递送系统中服务用户的（多重）角

色和关系。这种途径在服务领域中被称为“服务蓝图”（Shostack，1984）。它是一个在服务管

理的更广泛领域有着显着影响的框架，但是，迄今为止，它在公共服务递送中仅仅是有限应

用。这涉及到一个服务蓝图的创建，它是一个图形工具，用于绘制服务过程的详细地图，并显

示服务用户和服务人员的行动，以及两类人群相互交流的元素和要点和支持服务递送的过程。

它还阐明发生在“房子前面”（front of house）的行动和过程，对服务用户来说，是显而易见

的；而那些发生在“房子后面”（back of house）的行动和过程，则往往是不明显的。因此，蓝

龙源期刊网

图的关键方面是“可见的线”和“互动的线”，在服务过程中，这要考虑到无形和有形的人员行为

和使用者作用之间相互作用的点（或“关键时刻”（moments of truth））（Bitner et al 2008）。

本文认为，通过澄清共同生产在公共服务递送中的作用，服务蓝图的应用可以强化这个递

送。为此，本文将利用最近且并不多见的应用型案例。案例发生在德比大学（UOD）。大学

将学生入学登记过程的服务设计进行评估，随后，通过服务蓝图的过程加强服务。然而，这种

途径不仅需要重新设计这种公共服务（即高等教育）的分立元素，而且也造成高校工作人员对

学生看法的改变，认为他们是“自己学生体验的终端用户设计者和共同生产商”（Baranova et al

2010）。

因此，本文将首先概述共同生产和服务蓝图的性质，然后，总结和重新分析德比大学的实

证经验，以讨论后者如何能够被应用于强化前者——并由此强化公共服务递送的整体质量和绩

效。本文结论将通过提出一些关键命题，以支持公共服务改革的这种途径，并考虑其对理论和

实践的输入。

三、 服务管理、共同生产和服务蓝图

（一） 服务管理

此前，奥斯本（2010）认为，现在的很多公共管理理论都达不到应有效果（not fit for

purpose）。它源自更宽泛的一般管理理论主体，其根源在于制造业的经验，并总是简单地将

服务视为不规则的或碎片化的行业（Nankervis，2005）。这后一种理论假设一个产品主导的逻

辑（productdominant logic），即：生产过程被分立的交易所主导，以及生产和消费过程（及其

相关的费用和管理）是完全分开的。然而，服务并不是这种情况，这里的生产过程是重复的、

关联的，生产和消费同时发生——因此，分清其成本和管理，即使不是不可能的，也往往很

难。最重要的是，下列服务的也是这种情况，即降低生产成本（可能通过改变员工水平和任职

资格）可能不利于服务本身的质量和绩效。工业产品并不符合这种情况，其中，生产和消费不

仅作为过程，也经常在时间和地点上被割裂开来（Gronroos，2007）。

服务理论的一个关键要素是聚焦于服务系统，而不是组织（Gummesson et al 2010）。对

于公共服务而言，这种系统性的途径超越了网络途径的跨组织聚焦。相反，它把它们理解为

“开放系统”（Scott Morton 1991）。其中，服务的生产取决于此，并且是一系列的服务的客观

环境，辅助服务过程的其他组织和人员，以及服务的广泛社会轨迹的复杂体，复杂性在于服务

用户、服务组织及其管理者和工作人员之间需要经常相互交流，周而复始。举个较早的居家照

护的例子，该服务系统的核心是服务用户（也许是老年人），他们居住的客观环境，以及服务

人员和管理者。可这不是该服务的全部。其他专业人员（如卫生专业人员）将要在不同的时间

介入服务，还有可以提供一个分立的服务输入（如理发）的个体。其他人的输入将包括居民的

家庭（当他们探访时是），为中心提供资源的供应商（屠夫和面包师，虽然烛台制造商也许不

是），和提供社会交往的志愿者。除此之外还包括，家庭本身在当地社区的融合程度，居民使

龙源期刊网

用社区和商店的便利性，以及当地居民之间对待彼此的态度。解决这个重复与交互系统的复杂

性，是有效服务管理的核心。

公共管理理论根植于一个脱离常规的、以产品为主导逻辑，因此，它已经对公共服务递送

造成了深刻而破坏性的后果。它掩盖了公共服务是以服务为基础和系统性的本质。相反，连续

的公共管理改革举措，试图找到的公共服务递送的“缺失产品”，而不是涵盖服务主导逻辑，并

应用于工作（Osborne et al 2013）。实际上，如从上述的例子可知，公共服务用户和公共服务

机构（public service organizations， PSOs）的最主要关系，并不是像这类产品一样以交易或分

立为特征，而是以持续、反复的过程为主要特点（McLaughlin et al 2009）。实际上，大多数的

“公共产品”（无论是由公共服务机构提供的公共部门、第三部门，还是私营部门）不是“公共

产品”，而是“公共服务”。社会工作、医疗、教育、经济、商务支持服务、社区发展、垃圾收

集和再生等，这些例子都是服务，而不是具体的产品——因为它们是无形的、流程驱动的，要

求服务用户和公共服务机构之间共同生产，并且，这些是基于一个对什么应该被递送的服务承

诺。

两个注意事项是很重要的。首先，针对不同服务，公共或其他方式的递送系统是多样化

的。有些服务会比其他服务更为复杂。其次，公共服务当然也包括具体的元素（如医院或通讯

技术）。但这些都不是自身具有能力的“公共产品”——相反，它们是次级物品，用来支持和实

现公共服务本身的递送。

然而，尽管公共服务递送的核心是服务，但过去十年甚至更久，公共管理理论的致命缺陷

一直源于从制造业和产品主导的经验中抽离出的一般管理理论。这将公共服务当做分立的有形

产品，而不是服务流程去了解。尽管服务管理实体和服务主导理论挑战了这种公共服务递送中

的产品主导途径，但这种产品占主导地位的缺陷一直存在（Gronroos 2007；Lovelock and

Wirtz，2004；Lusch et al 2007；Normann，1991）。这种对于公共服务的产品主导途径，已经

在新公共管理学说中被神化。

因此，我们现在需要提出公共管理改革和递送的新问题（Osborne，2010），发展一个植

根于公众服务主导逻辑的理论框架。该逻辑限定在公共服务的环境下，认为服务的真实本质是

服务，而不是产品；并在公共服务的内部效率与外部效应的变革中提供丰富的而非贫瘠的指引

（Osborne et al 2013）。共同生产是倡导推动公共服务主导逻辑发展的核心，尤其是当它不被

认为是一个“附加”，而是作为服务设计和递送过程和系统的一个固有部分的时候（下文将具体

讨论）。

（二） 共同生产

在公共行政和管理领域中有大量与公共政策执行中的“共同生产”，以及公共服务的设计和

递送的相关文献（Alford，2009；Bason，2010；Brudney and England，1983；Frederickson，

1996；Ostrom，1996；Parks et al 1981；Pestoff，2006）。虽然这些文献包括了一个共同生产

龙源期刊网

视角的连续体，但它通常将公共服务的共同生产割裂开来，当作公共服务递送“常态”模式的变

异，其中，“公职人员专门负责给公民设计和提供服务，反过来，这些公民只需对它们产生需

求、消费并加以评价”（Pestoff，2006：506；本文的重点）。因此，这些文献讨论了用户参与

可被“附加”到服务递送的操作过程之中的方式（从而对立于决策的上游和战略层面）。

我们认为，如此理解共同生产，源于产品主导逻辑，其中，生产和消费作为分立的过程，

——因此，公共服务被公共政策制定者和专业服务人员界定为产品，而进行设计和生产，并被

服务用户（相对）被动地消费。共同生产只能发生在专业服务人员的命令和控制之中。

相比之下，服务主导途径在共同生产上提供了一个非常不同的视角。共同生产是服务递送

过程中的核心部分——在服务递送点上，任何服务组织和其服务的用户之间交流的基本、内在

过程（Gronroos 2007）。从服务主导的途径角度看，没有办法避免公共服务的共同生产，因为

它是这种服务不可分割的组成部分。因此，现在的问题不是如何给公共服务“附加”共同生产，

而是如何管理和发挥其影响，以推动有效的公共服务递送。如上所述，诺曼（Normann 1991）

将共同生产总结为服务递送的“关键时刻”。这方面的一个典型的例子，是为了住宅区老人的居

家照护，由工作人员和服务用户互动形成的共同生产经验。在家庭本身的物质局限和人为环境

下，居家照护的管理人员可能有一个他们要提供哪些照护的愿景，但实际情况是，这种服务必

须在服务人员和服务使用者之间的反复互动的过程中被制订。

当然，在现实中，如此公共服务的共同生产，更是一个连续体，而非稳定状态。诸如居家

照护和教育等公共服务是显而易见的常见例子，消费和生产发生在相同的时间点，服务用户和

服务提供者之间直接面对面接触（direct facetoface contact）（分别在家中或教室），这种服务

水准比较高。与此相反，仅要求有限的共同生产形式的垃圾收集所需要的服务水平就低得多。

（例如，在垃圾收集中，通过要求用户将垃圾分拣为可回收和不可回收两类物品，来进行合

作）。然而，从服务管理的角度来看，即便是后者的公共服务也仍然表现出共同生产——即使

这种服务的共同生产是受到限制的。

因此，在达到服务成果上，概念化共同生产作为公共服务递送核心特性，从根本上重构了

我们对公共服务递送过程和公共管理作用的理解。仅举一个问题，公共服务的服务主导途径的

创新方式，将服务用户而不是决策者或专业人员放置于这个过程的核心（Gallouj，2002），并

且，对于该过程的管理已经产生了深远的影响——诸如，在创新过程中，如何使公共服务创新

衍生，又如何确保风险可控等（Brown and Osborne，2013；Osborne and Brown，2011）。对于

创新共同生产的服务主导途径的核心内容是，它试图解开隐含或“粘性”知识，这些知识由服务

用户所掌握，并用以提高现有服务或开发新的服务（Von Hippel，1994；2005）。在这里，服

务组织还积极寻求发掘、了解、满足“潜伏（或将来）的需要”，而不是简单地回应现有的或正

在表达的需求——正如公共服务已有的不变情况。服务主导的文献已经突出了一系列的方法，

其中，诸如服务用户创新共同生产是可以实现的（Alam，2006；Kristensson et al 2008），同

龙源期刊网

时，也凸显了它的一些弊端和危险（如过于定制化和随之产生的财务影响）。这些见解对于我

们理解公共服务中创新的本质和过程有着质的贡献。

最后，接受共同生产的服务主导途径并不排除组合见解的可能性。在其他地方，有学者

（eg Osborne and Strokosch，2013）已经力求整合一个事关公共行政和管理的具体问题的服务

主导途径，以创造一个更全面的公共服务共同生产理论。我们认为，正是通过这种新颖的组合

途径，真正原创和有见地的公共管理理论才得以生成，其合法地植根于公共服务作为“服务”的

本质，以及承认服务用户在其绩效中的核心地位——但是，这也需要注意这些服务的公共政策

背景。奥斯本和斯托卡什（Osborne and Strokosch，2013）提出了共同生产的三种类型：

消费者共同生产（提高现有公共服务的质量和影响）

参与式共同生产（往往通过公民参与，改善现有公共服务的规划）

增强共同生产（伴随参与规划，汇集消费者的体验，以生成公共服务的新途径——创新）

因此，如果我们承认共同生产是真正的公共服务递送的核心，这包含了一个公共服务主导

逻辑，问题不在于如何把共同生产“附加”给公共服务，而是在一个公共服务情境中如何实现

“操作性”，以促进运营管理，并为服务的改进和创新做出贡献。目前，我们认为，参与过程改

进的方法和工具，可以促进这一过程。接下来我们将重点讨论 服务蓝图具体途径的应用。

（三） 服务蓝图

服务设计是一种途径，即终端用户是服务递送的主要焦点，他们的服务体验要整体地被观

察，而不是集中在该服务构成的各个分立元素。“服务蓝图”的概念最早是由肖斯塔克

（Shostack，1982）提出的。

她认为，“服务蓝图使公司有能力探索各种存在于创建或管理服务中的固有问题”

（Shostack，1984：135）。服务蓝图是服务过程的图解表征，与其他流程建模方法共享相似之

处，其中包括价值流图（value stream mapping）（George，2003；Womack and Jones 1996），

基于场景的服务设计（scenariobased service design）（Carroll，1995）和过程链网络图

（process chain network，PCN）（Sampson，2012）。它是一个可视化的呈现，包括：服务递

送过程的关键活动，以及影响服务递送的详细的子过程和子系统。肖斯塔克认为，这种服务的

可视化呈现远远比语言定义更加精确（Shostack，1982）。通过这种途径，过程更加透明，而

且，对于实践者，它是一个强大的工具，以鼓励创造力和解决问题（Shostack，1987）。最

近，比特纳等人（Bitner et al 2008）已经概述过去二十年的服务蓝图的发展。他们认为，现在

已经发展到不仅包括服务的过程元素，而且也包括有形的人为元素，同时也开始在其应用中整

合其他流程方法——如关键事件法和过程建模法。尽管取得了这些进展，但是，他们坚持认

为，服务蓝图的核心是创建图形化的蓝图，蓝图创建应尽可能简单，并包括服务系统中的所有

龙源期刊网

人为因素——包括服务用户、服务人员、管理人员和技术支持/辅助人员。它的主要目的是，

既要评估服务用户在服务递送过程管理者中的位置，也要促进处于这些过程中心的用户整合和

影响。

服务蓝图是一个鲜活的文件，在发挥最大有效性时，不只是一个描述性的工具，即记录服

务体系在某一时点的现况。同时，它是一种评价性和规范性的工具，可以用来提炼和增强服务

递送系统，及其组成元素和过程。它可以协助确定这些构成元素和过程是什么，并且也可以确

定影响服务质量和性能的“失分点”在哪里。因此，识别并解决这些失分点，不会失败，而会增

加服务执行（Shostack，1982）的质量。通常情况下，一个典型的蓝图有五个主要部分：

用户操作（在服务过程的不同阶段，包括时机和与其他操作的关联性）；

服务体系的“前阶段”，包括它的参与者和行动；

服务递送的证据和人为因素（有形和无形）；

服务体系的“后阶段”，包括它的参与者和行动；

服务系统本身成功运作所需的支持系统、行动者和过程（Bitner et al 2008）。

完整的服务蓝图包括服务递送系统的所有元素，并侧重于那些服务用户与服务系统其他元

素互动“接触点”。库涅夫斯基（Kuniavsky，2010）在他的作品中强调了在每个接触点，信息

的可获得性和选择的重要性，这样是为了使用户感觉到参与其中。在一个蓝图中，这些接触点

都会按从左至右的顺序绘制在一个连续的蓝图顶部。随后，蓝图的级别再“向下钻取”到服务体

系的表面级别，以获得其运作和互动细节的更高级别。蓝图又分为两个区域：前阶段和后阶

段，通过可见的线分开。可见线以上的，是用户在服务递送过程中直接接触的服务元素。线下

是服务系统的后阶段元素，以便支持前阶段的活动。在一个蓝图中，前阶段和后阶段都同样显

示出对成功服务递送过程的重要性，都需要加以适当的资源和管理，并且，需要意识到彼此的

重要性以期实现高效、优质的服务递送（Lovelock and Wirtz，2004）。分离和理解前阶段和后

阶段，得到了戈德斯通等人的支持 （Goldstein et al 2002），他们强调，要确保信息在前后办

公室之间对准服务决策点。在鉴定关键接触点之后，前后阶段的服务系统要进行深度分析，分

别提供该系统前阶段和后阶段的详细维度。

为了将服务蓝图用作服务改进方法，探索服务过程中每个阶段的“目标”（意图）和实际时

间总是很重要。这些目标与实际时间之间的比较可以形成有用的起点，用于定义服务的最低标

准，以及是否达到这些标准。下一阶段是识别用户在服务递送过程中察觉到失败的点。感知是

这种方法的一个关键要素。在服务方面，服务用户如何感知服务的执行和影响，与它的现实一

样重要——将对服务的质量和性能具有直接影响，而不论它的技术规范性和有效性

龙源期刊网

（Gronroos，1998）。因此，失分点就是用户感知服务体验质量基准的那些关键事件

（Palmer，2008）。

蓝图还可以在服务系统中显示“过多的等待区”（areas of excessive wait， AEW），并经常

导致服务中显著“失分点”。这是因为流动被打断或是由于“批次和队列式”（batch and queue）

的服务设计，或是由于信息流向无法达到决策点。那么，服务再设计的任务随之就变成了如何

从服务体系中消除这些“过多的等待区”，如果可能的话；或如何将用户对服务质量和绩效感知

的负面影响最小化。这个再设计可能包括在服务系统中设定任务完成的标准，澄清最长“等待

时间”（wait time），即，在服务系统的不同元素之间，服务用户所期待的服务系统不同阶

段，以及最长等待时间。还需要在系统内以协同一致的途径来解决风险。这必须基于风险是服

务递送中不可避免的一部分的理解，尤其是对于公共服务来说，因为它试图通过谈判的方式，

来治理所涉及的主要行动者之间的风险，而不是想象“管理”可以不存在了（参见（Brown and

Osborne，2013）， 系统内的这种风险治理途径在推动公共服务创新方面的应用）。

不可避免的是，这种目标如果单独使用总是受制于工作人员的“玩游戏”和操纵中（Radnor

and McGuire，2004）。因此，他们需要被作为更广泛的一揽子服务改进的一部分落实，这包

括培训员工理解这些目标对于有效服务递送的重要意义，并且当失败出现时，懂得如何进行服

务重塑。没有服务体系及其过程是完美的。因此，成功的服务重塑是有效服务递送的核心特征

（Hart et al 1990）——这一点往往在公共服务的舞台上被忽视。

服务蓝图的主要目的是以服务体系为一个整体，为服务改进建立一个坚实基础——通过改

进、再设计或再造。由于聚焦于服务用户作为在服务递送系统的中心，我们在这篇文章中也认

为，对于在这个中心中嵌入共同生产，它可能是一个强大的工具。通过允许对公共服务递送的

共同生产接触点有更清楚地了解，它可以提供从先前共同生产理论和实践中错过的两件事情。

首先，它可以打开这些共同生产的接触点，直至比以前情况更为清晰的分析和评价。伴随公共

服务递送及其对这些服务质量和绩效的影响，它第一次可以提供清晰地共同生产的空间和时间

点。其次，服务用户、工作人员和管理人员可以将其当作工具在实践中操作合作成产。那么，

这可以为加强公共服务的共同生产，并利用它来提高服务的质量和绩效指明道路。对于公共管

理理论和实践而言，这是一种崭新而重要的贡献。下面的案例研究提供了一个分立的例子，即

在英国高等教育共同生产的环境下，如何制定公共服务。

四、 操作化共同生产：德比大学（UOD）的服务蓝图见http：

//wwwjiscacuk/media/documents/programmes/bce/derbicasestudypdf，二次分析是以此原创案例为

基础的。

在2009—2010年度，德比大学进行了一个项目，评估在大学招生过程中的学生体验。这

种早期的并且往往得不到承认的学生生活周期的阶段，对于把大学作为一个整体的体验，建立

学生的感知与期望，却可能是至关重要的。具体的重点是在大学招生和登记流程（Baranova et

al 2011）。该项目的事项是：

龙源期刊网

德比的学习模式快速进入两位数，正在吸引非常多元化的学生。考虑到这个可能会影响到

招生的效率和效益的过程在所有的学生报考之前就已开展了几个月，它存在很多潜在问题。但

是，我们的着眼点是学生关系而不是这个系统。 （Baranova et al 2010）

由于采用了这样的视角，UOD项目旨在改善预录入学生体验的质量，有意识地为学生从

大学生涯起点就为将来的学习和教学做好准备。入学被定义为个体身份从申请人变为学生的转

折点。有人认为，这是开始评估大学服务设计和学生关系管理的一个关键节点——因为，它在

建立学生对未来大学体验的期望值方面具有重要意义。该项目的目标是：

使用改善服务的策略（具体而言就是服务蓝图），绘制从前期预录入到教学准备的学生生

活周期，并与关键利益相关者审议这些运作方式。

随后，从学生的角度考虑这个过程的主要阶段，以开发招生过程的蓝图。这个蓝图包括招

生过程的各个阶段的时机和参与者，以及学生体验的有形和无形要素。随后，这种分析将形成

服务改进计划的基础（Baranova et al 2011）。

UOD用以展开蓝图实践的招生过程分为五个主要阶段，描述图解如图1。此过程的核心，

表明了UOD致力于让所有的利益相关方（包括学生，学术人员和大学管理者）充分参与招生

过程。

服务递送的增强途径，如服务蓝图，需要广泛的研究方法，来引导实际蓝图的发展和随之

而来的改善活动。在这种情况下，通过测量学生在招生过程中对服务质量的感知与期望，主要

和次要数据资源分析，定性和定量数据分析，提供了多元视角，使招生过程与学生感知和服务

质量预期互为三角关系。因此，学生与高校工作人员（在招生过程的后阶段和前阶段）共同承

担此项研究。这个研究过程不仅提供数据引导蓝图勾勒过程，同时也被认为有助于提升员工意

识，知悉招生属于服务递送过程；了解学生需求的感知对于一个成功招生过程的重要意义；以

及当发生问题时，存在服务补救的可能性（Baranova et al 2010）。参与到招生前后阶段的100

多个学术和行政人员进行了大量磋商。这些磋商揭示出具体操作流程，在图2中位于标识出的

学生接触点下方。译者注：因蓝图较为复杂，为更好展示作者思想，故并未进行翻译，而是采

用了原图。UOD所采用的蓝图方法的核心是坚信学生是其大学体验的共同生产者：

重要的是，贯穿蓝图的开发，终端用户一直是焦点。蓝图的参与者不太可能只关注过程的

具体步骤、操作性问题和互相“指责”。需要不断地提醒他们，学生才是服务改进、体验式设计

与质量的中心。（Baranova et al 2010）

（一） 蓝图绘制的第一阶段：绘制学生体验

第一阶段是绘制学生的招生体验。然而，随着项目的进展，人们清楚地看到，该项目的初

始范围过于宽泛和雄心勃勃，力求绘制出学生在招生过程中的总体体验。有人计算过，通过招

龙源期刊网

生过程，实际上有超过15种不同的学生类型，而他们的体验各有不同，比如国际生、本科生

和研究生、成熟的学生、走读生、合作生及网络教育学生。所有这些学生类型的招生路线不

同，因此感知和体验也就不同。因此，当制订蓝图时，很明显地呈现出，蓝图上的细节层次要

求改良最初的重点，以针对在招生过程中特定学生人群。在这种情况下，最终的决定聚焦在本

科生联合荣誉项目（a Joint Honours programme）的最初方案。即使无视这种改良，服务蓝图

的产生也仍然极其复杂，说明在整个招生过程中，分立服务子过程之间协同工作、相互作用。

图2只是该服务蓝图实践中的一小部分。

（二） 蓝图绘制的第二阶段：详解学生行程的各个阶段

服务蓝图（图2）探讨了工作人员和活动之间的联系（在可见线两侧），并通过招生图解

“学生行程”在以下的组成部分：

接触点：图中详细说明了从申请人过渡到学生的各阶段，始于学生最初出席大学开放日，

最终到收到招生完成的电子邮件，并标注每个阶段的目标和实际服务实现时间。

前阶段参与者及其主要行动：所有前阶段的大学工作人员（如教学人员、管理人员和后勤

人员，接待人员和大学搬运工）都会与学生进行直接接触（通过面对面、电话，或虚拟通信方

式），确定人选并列出名单及他们所承担的活动。最重要的是，学生在一开始就被确定为前阶

段的核心参与者，他们作为共同生产者的角色，对于招生系统的绩效而言，是必不可少的。

证据（有形和无形）：在主校区设立两个不同的招生地点——图书馆（现代空调大楼）和

不起眼的大学走廊（没有自然光，可能非常闷热，尤其是等候招生的学生队列变长的时候），

用以提供了两种很有特色的招生体验。

后阶段参与者及其主要行动：确定所有辅助人员（如提供注册服务、残疾人服务的人员，

以及大学财务人员）人选以及他们所承担的支持前阶段工作人员和活动的任务。

支持系统：支持招生过程的ICT系统被显示在蓝图的底部，并在一些情况下，通过垂直线

与蓝图其他区域连接，以显示协同合作的联系。

（三） 第三阶段：识别招生过程中的失分点

任何蓝图项目的重点在于用户对服务系统和过程的服务体验。因此，在UOD项目中，重

点始终是申请人/学生在招生过程中的体验。在第三阶段，该项目旨在确定学生体验的失分

点，也就是系统未能达到预期，或满足需求。这是通过一系列方法来捕获，包括“神秘顾客”、

实时的学生视频日记，焦点小组和调查。参与招生过程的学术和行政工作人员认为这些阶段会

引发服务失败的高风险，因而会进行更加详细的检测——这些在蓝图中被标记为红色的“F”

（参见图2）。

龙源期刊网

（四） 第四阶段：区分失分点的优先级

失分点通过学生和工作人员的焦点小组加以强调，最需要立即采取行动，以提高招生过

程。例如，已确定一个关键失分点，是学生未完成在线的招生过程，这形成了整个招生过程中

取得成功的一个重要组成部分。关注失分点产生了若干减少未来风险的建议。建议包括重新设

计网上招生界面的页面布局，改述显示的操作说明，避免未来可能会产生的误解，以及使用进

度条作为这个过程建议的跟踪工具。所有这些建议是通过学生寻求改进在线过程的体验，从而

提高作为整个招生过程的一部分的成功性能。

（五） 第五阶段：创建过程改进计划

UOD蓝图项目的最后阶段，是在大学建立一个针对招生的综合性过程增强计划。这解决

了前后阶段工作人员的任务（见可见线两侧）。根据大学工作人员和管理者对服务重新设计过

程中的回忆，UOD项目小组报告指出，服务蓝图途径已经证实是非常强大的，并且此招生过

程对学生体验总体情况的影响，转变了他们自己对招生过程的看法。在图表中，他们第一次从

学生的视角清楚地看到了招生系统的复杂性。对学生的失分点和等候点的确认，也被证实是一

个非常强大的手段，其在系统中集中精力尝试改进这些点，而过程的改进将会对学生体验和招

生绩效有着最显著影响。最重要的是，服务蓝图第一次把学生而不是学校，置于招生过程的中

心。对此，大学工作人员的观点更加深入。其中一个观点在项目小组看来，改变了他们对后续

整个大学中工作进程（行政和教学）的看法：

根本的变化是，不是假定我们知道，或者认为我们知道，什么是最适合学生的；而是，我

们已经积极寻求他们参与到其中，使他们成为自身体验的终端用户设计者和共同生产者。

（Baranova et al 2010）

五、 讨论

对于UOD，服务蓝图是一个强大的工具，视学生（服务用户）为大学系统性能的核心。

鉴于这种新的考量，蓝图在重新设计大学系统以成功实施方面也被证明是行之有效的。招生系

统的复杂性，也可以用图表展现，突出和确定失分点和等候点，进而提供了一个有影响力的方

法，将改进服务过程聚焦在会给学生体验和大学系统性能造成最实质性的影响的点上。

早前有人认为，传统上，共同生产在公共管理领域被认为是“附加”到公共服务递送之中

的。在这篇文章中，我们主张，服务蓝图可以道破公共服务共同生产的“不可避免性”的现实，

并精确定位，公共服务机构都可能在哪里更有效地从事共同生产，或在哪里过程本身可能得到

改进。UOD案例研究的证据表明，对于公共服务改革而言，服务蓝图的确是一个强大的工

具。

龙源期刊网

在这个案例中，它作为一个重要的工具，揭示了学生作为招生过程中共同生产者的作用，

并且突显了申请人/学生在此过程中的体验和期望，及这些体验和期望对招生效果的影响。从

许多参与该项目的大学工作人员的评论中可见一斑。我参加了其中一个服务设计工作坊，并致

力于招生过程的最初蓝图。这真是振聋发聩，把自己当学生，从他们的角度来看想象中的体

验，而不是首先考虑过程，这是我们常做的。眼看着产出分解成一个具备有形因素的服务设计

计划之后，我真的看到，我可以把这个（蓝图）应用到我们团队从事的其他工作过程中去。

（项目咨询服务协调员，德比大学（援引自Baranova et al 2010））

随后，德比大学重新设计的招生系统评估发现，其性能在多个方面得到了改进。如从学术

和管理的角度来看，招生系统在“处理”大量被录取学生时执行得更有效率，而学生自己也称，

招生过程的等待时间确定无疑有所减少。最令人鼓舞的是，2009至2010年，在整体招生过程

的性能改进中，学生满意度大幅提升——从32%上升到68%。现在，学校正忙着研究，这种

学生参与度的增加和大学生涯早期阶段满意度的提高，如何才能形成提高他们整个大学生涯参

与度和满意度的基础（Baranova et al 2011）。

毫无疑问，通过使用服务蓝图，UOD的学生招生项目使服务递送得到改善——项目评估

小组当然相信，该项目的结果只是承认了学生共同生产是招生服务过程的核心的结果，因此，

他们的体验是招生系统性能的中心。共同生产不是附加于服务递送，而是在服务递送系统及其

过程的核心。因此，这个案例表明，理解公共服务递送中以共同生产为中心的基本现实，具有

重要意义。它还支持在理论和实践上将服务蓝图应用在共同生产概念的操作化中，将服务用户

放置于公共服务改革的中心。

尽管有这些确定的经验教训，但运用奥斯本和斯托克什（Osborne and Strokosch，2013）

之前提出的共同生产概念模型，UOD项目所采用的方法仍具有很多局限性。该模型能够区分

参与的消费者，并加强公共服务递送中的共同生产模型。

在UOD的案例中，采用蓝图绘制的途径能够强有力地确认学生（服务用户）在招生过程

中共同生产的核心作用，以及在此过程中这个角色所产生的效率和效果。在这个意义上说，它

是必不可少的。对于公共服务如何在服务用户和服务工作人员之间进行共同生产，它提供了一

个描述性的理解。这也是将服务用户置于公共服务递送和改革核心位置的必要步骤。这个被采

用的途径也清晰地显示出消费者和参与式共同生产的元素。然而，它终止了增强共同生产的匮

乏。

在消费者共同生产方面，一系列的方法被应用于捕捉学生体验，以将其视为学生大学生涯

的共同生产者。这些措施包括学生的反馈问卷调查、焦点小组、学生体验和视频日记和反思日

志、记录学生经历的视频日记和学生反思日志，把学生志愿者在招生过程中当作“神秘顾客”。

这方面的证据，明确了学生和大学合作产生服务体验的程度，以及积极利用这一体验，来塑造

招生制度改革，以更好地满足他们的需求的程度。随后，这种反馈被大学工作人员用来提升招

生过程中共同生产的招生过程和学生体验。

龙源期刊网

在参与共同生产方面，同样清楚的是，学生们参与蓝图绘制过程本身。这超越了通过反

馈，采用共同生产去改善现有系统，并将学生共同生产用作招生过程中整体改革进程的一部

分。它是通过这样的机制实现的，把学生配置为项目小组的一部分，随后大学委员会中的学生

联合会开发出UOD“学生体验战略”。因此，不仅是共同生产的服务水平得到UOD认可，而

且，也被应用于促进招生制度改革。学生被纳入该项目小组，以参与改革进程。

这种参与式共同生产是很重要的，引领了大学工作人员理解的转变，即学生在共同生产他

们的大学生涯中的作用，从而富有意义地推动现有招生过程的改革。然而，这并不代表加强共

同生产。学生们确实应邀参加改革进程，并做出了显著的贡献。但是，改革进程仍然由大学工

作人员主导，他们利用这种参与增进招生过程中的改革。为了增强共同生产，改革进程必须由

学生自己，而不是由大学工作人员，所和领导。因此，学生不应被“邀请”参加，但应受邀为平

等伙伴，拥有开启改革措施的权力和资源（如通过作为领导者制定服务蓝图，并通过学生改进

论坛使用这些信息，设计服务创新）。然后，这将为共同创造服务创新的未来，提供一个强大

的工具。

这并不是说，对于公共服务机构而言，消费者和参与式共同生产不重要。真实情况远非如

此。我们认为，对于成功公共管理和公共服务递送“符合目标”，以满足其服务用户的需求，是

必不可少的。不过，共同生产已经不单单是改善现有的公共服务，而且，也为未来用户共同创

造公共服务创新和改进，做出了真实的贡献。公共服务机构工作人员对消费者和参与式共同生

产的肯定，可能是必不可少的第一步，它将共同生产放置于公共服务递送的核心，并作为有效

实践不可分割的组成部分。UOD的经验，当然意味着如此。现在所需要的进一步工作是，使

加强共同生产成为现实，这将超越公共服务改进，达到公共服务创新，使其成为有效公共服务

改革的一个核心要素。本文认为，服务蓝图是一项重要工具，其揭示出公共服务的消费者共同

生产的程度，以及确保服务用户参与公共服务改革的共同生产。现在，需要做的是，对增强公

共服务的共同生产、以及公共服务创新的共同创造的效果，进行测试。

六、 结论

本文采取了多学科的角度来理解公共服务的共同生产。它汇集了公共管理、服务管理和运

营管理，以求对共同生产的本质有更好的理解，以证实服务蓝图如何协助进行操作化的共同生

产实践，并通过共同生产，探索有效公共服务改革和创新的突发事件。在这一过程中，它已经

扎根于我们所讨论的公共服务递送的理解，即基于新公共治理（the New Public Governance）

的系统范式（Osborne，2010）及其相关的公共服务主导业务逻辑（public servicedominant

business logic）（Osborne et al 2013）。

基于这种分析，我们提出三个命题。首先，在公共服务递送中，对于有效的公共服务改革

来说，理解消费者共同生产的不可分割作用，是必要条件，但不是充分条件。超越这个初始的

描述和运营管理阶段，推动参与和增强共同生产的潜力，形成富有意义的公共服务改革和创

新，是非常重要的。其次，公共服务不仅仅是被理解为跨组织网络，而是复杂的服务系统，包

龙源期刊网

括一系列的人力、组织和技术要素和过程。该系统的复杂性不得不被重视，以求妥善管理和改

进公共服务。第三，服务蓝图可以成为一个关键技术，能够确保对公共服务系统共同生产的初

始理解，以及随后在实践中的执行与完成。它的图形和可视化工具，道破了共同生产在这些复

杂系统和进程中的作用，并能在实践中驱动朝向概念化理解和执行。这对于有效公共服务改革

和创新而言，是必不可少的。现在所需要做的是三个方面：

进一步发展共同生产理论：基于公共服务递送中的公共服务主导业务逻辑深化理论发展；

进一步的研究：探索对共同生产新诠释的潜力、偶发事件及局限性；

进一步开发如服务蓝图等方法的应用：既提高了我们对公共服务共同生产的认识，也为支

持它在实践中的管理作用提供了强有力的工具。

七、 致谢

本项目得到了监委会学生生命周期关系管理（SLRM）基金的支持。也感谢德比大学

（UoD）学术和行政的同事们，尤其是德比大学的学生，他们共同设计并提升了新建立的学生

招生服务体系。我们非常感谢监委会项目经理给出的指导以及方向，以及教育技术和互通性标

准中心（CETIS）的工作人员所给予的帮助和支持。

本译文得到Taylor & Francis集团（Taylor & Francis Group）的许可。

Taylor & Francis集团与全球最优秀的作者合作，其作者群包括顶尖的科学家和研究员，和

各领域的权威学者和专家，领域覆盖人文、社会科学、行为科学、自然科学、科学技术以及医

学领域。Taylor & Francis集团是一家世界领先的学术出版社，出版学术期刊、专著、教材和参

考书。

Taylor & Francis集团的办公网络涵盖牛津、纽约、费城、博卡拉顿、波士顿、墨尔本、新

加坡、北京、东京、吉隆坡、斯德哥尔摩、新德里和约翰内斯堡等地。工作人员可以在当地为

编辑、社团和作者提供专业知识和支持，为世界各地的图书馆同行们提供量身定制的、高效的

客户服务。

Taylor & Francis集团每年出版超过2500种期刊，5000多本新书，共有超过12万多册专

业书籍在售。Taylor & Francis集团是高质量信息和知识的提供者，帮助客户有效地执行工作，

提高教育水平，并推动其所在市场领域的进步。

〔参考文献〕

[1]Alam， I. Removing the fuzziness from the fuzzy frontend of service innovations through

consumer interactions [J]. Industrial Marketing Management， 2006， 35： 468-480.

龙源期刊网

[2]Alford， J. Engaging Public Sector Clients： From ServiceDelivery to CoProduction [M].

Basingstoke： Palgrave， 2009.

[3]Andrews， R. and Boyne， G. Theimpact of management on administrative and survey

measures of organizational Performance [J]. Public Management Review， 2011， 13 （2）：227-

255.

[4]Baranova， P.， Morrison， S. and Mutton， J. Service Design in Higher and Further

Education： A Briefing Paper [EB/OL]. University of Derby， JISC CETIS， 2010. Available at

http：///images/8/82/Service_ [accessed 30 March 2012].

[5]Baranova， P.， Morrison， S. and Mutton， J. Enhancing the student experience through

service design [J]. Perspectives， 2011， 15 （4）： 122-128.

[6]Bason， C. Leading Public Sector Innovation. CoCreating for a Better Society [M]. Bristol：

Policy Press， 2010.

[7]Bitner， M.， Jo， A.， Ostrom， L. and Morgan， F. N. Service blueprinting： a practical

technique for service innovation [J]. California Management Review， 2008， 50 （3）： 66-94.

[8]Brown， L. and Osborne， S. Innovation and risk in public services： towards a new

theoretical framework [J]. Public Management Review， 2013， 15 （3）： 186-208.

[9]Brudney， J. and England， R. Toward a definition of the coproduction concept [J]. Public

Administration Review， 1983， January/February： 59-65.

[10]Carroll， J. M. ioBased Design： Envisioning Work and Technology in System

Development [M]. New York： Wiley， 1995 .

[11]Ferlie，E.， Hartley， J. and Martin， S. Changing public service organizations： current

perspectives and future prospects [J]. British Journal of Management， 2003， 14 （1）： 1-14.

[12]Frederickson， G. H. Comparing the reinventing government movement with the new public

administration [J]. Public Administration Review， 1996， 43： 263-270.

[13]Gallouj， F. Innovation in the Service Economy[M]. Cheltenham： Edward Elgar， 2002.

[14]George， M. L. Lean Six Sigma for Service [M]. New York： McGrawHill， 2003.

龙源期刊网

[15]Goldstein， S. M.， Johnston， R.， Duffy， J. and Rao， J. The service concept： the

missing link in service design research？ [J]. Journal of Operations Management， 2002， 20

（2）： 121-134.

[16]Gronroos，C. Marketing services： the case of a missing product [J]. Journal of Business &

Industrial Marketing， 1998， 13 （4/5）： 322-38.

[17]Gronroos， C. Service Management and Marketing[M]. Chichester： John Wiley & Sons，

2007.

[18]Gummesson， E.， Lusch， R. F. and Vargo， S. L. Transitioning from service

management to servicedominant logic： observations and recommendations [J]. International Journal

of Quality and Service Sciences， 2010， 2 （1） ： 8-22.

[19]Hart， C. W. L.， Heskett， J. L. and Sasser Jr， W. E. The profitable art of service

recovery [J]. Harvard Business Review， 1990， July-August： 148-156.

[20]Jung， T. Citizens，coproducers， customers， clients， captives？ A critical review of

consumerism and public services [J]. Public Management Review， 2010， 12 （3）： 439-446.

[21]Katz， S.， Lantz， P.， Janz， N.， Fagerlin， A.， Schwartz， K.， Liu， L.，

Deapen， D.， Salem， B.， Lakhani， I. and Morrow， M. Patient involvement in surgery

treatment decisions for breast cancer [J]. Journal of Clinical Oncology， 2005， 23 （24）： 5526-

5533.

[22]Kristensson， P.， Matthing， J. and Johansson， N. Keystrategies for the successful

involvement of customers in the cocreation of new technologybased services[J]. International Journal

of Service Industry Management， 2008， 19 （4）： 474-491.

[23]Kuniavsky， M. Smart Things： Ubiquitous Computing User Experience Design[M]. New

York： Morgan Kaufmann， 2010.

[24]Lovelock， C. and Wirtz， J. Services Marketing. People， Technology， Strategy [M].

London： Pearson Educational， 2004.

[25]Lusch， R. F.， Vargo， S. L. and O’Brien， M. Competing through service： insights

from service dominant logic [J]. Journal of Retailing， 2007， 83 （1）： 2-18.

龙源期刊网

[26]McLaughlin， K.， Osborne， S. P. and Chew， C. Developing the marketing function in

UK public service organizations： the contribution of theory and practice [J]. Public Money &

Management， 2009， 29 （1 ）： 35-42.

[27]Nankervis， A. Managing Services [M]. Melbourne： Cambridge University Press， 2005.

[28]Normann， R. Service Management： Strategy and Leadership in Service Business [M].

New York： Wiley， 1991.

[29]Osborne， S. and Brown， L. Innovation，public policy and public services： the word

that would be king？ [J]. Public Administration， 2011， 89 （4）： 1335-1350.

[30]Osborne， S. P. Deliveringpublic services： time for a new theory？ [J]. Public

Management Review， 2010， 12 （1）： 1-10.

[31]Osborne， S. P.， Radnor， Z. J. and Nasi， G. A new theory for public service

management？ Towards a servicedominant approach [J]. American Review of Public

Administration， 2013， 43 （2）： 135-158.

[32]Ostrom， E. Crossing the great divide： coproduction， synergy and development [J].

World Development， 1996， 24 （6）： 1073-1087.

[33]Palmer A. Principles of Services Marketing [M]. London： McGrawHill Education， 2008.

[34]Parks， R. B.， Baker， P. C.， Kiser， L.， Oakerson， R.， Ostrom， E.， Ostrom，

V.， Percy， S. L.， Vandivort， M. B.， Whitaker， G. P. and Wilson， R. Consumers as

coproducers of public services： some economic and institutional considerations [J]. Policy Studies

Journal， 1981， 9 （7）： 1001-1011.

[35]Pestoff， V. Citizens andcoproduction of welfare services [J]. Public Management

Review， 2006， 8 （4）： 503-519.

[36]Powell， M.， Greener， I.， Szmigin， I.， Doheny， S. and Mills， N. Broadening the

focus of public service consumerism [J]. Public Management Review， 2010， 12 （3）： 323-340.

[37]Radnor， Z. J. and McGuire， M. Performance management in the public sector： fact or

fiction？ [J]. International Journal of Productivity and Performance Management， 2004， 53

（1）： 245-50.

龙源期刊网

[38]Sampson， S. E. Visualizing service operations [J]. Journal of Service Research， 2012，

15 （2）： 182-198.

[39]Morton， M. S. The Corporation of the 1990s： Information Technology and Organizational

Transformation [M]. New York： Oxford University Press， 1991.

[40]Shostack， G. L. How to design a service [J]. European Journal of Marketing， 1982， 16

（1）： 49-63.

[41]Shostack， G. L. Designing services that deliver [J]. Harvard Business Review， 1984，

JanFeb： 133-139.

[42]Shostack， G. L. Servicepositioning through structural change [J]. Journal of Marketing，

1987， 51 （1）： 34-43.

[43]Von Hippel， E. ‘Stickyinformation’ and the locus of problem solving： implications for

innovation [J]. Management Science， 1994， 40 （4）： 429-439.

[44]Von Hippel， E. Democratizing Innovation [M]. Cambridge， MA： MIT Press， 2005.

[45]Womack， J. and Jones， D. Lean Thinking： Banish the Waste and Create Wealth in Your

Organisation [M]. New York： Simon and Schuster， 1996.

（责任编辑：北纬）

龙源期刊网